海底捞的考核方法是否适合其他企业借鉴？

一名优秀的HR

很多企业都希望学习海底捞的管理方法。在绩效考核方面，海底捞的“不考核利润、考核满意度”始终是一大特色。它重视门店管理者的绩效考核，并将客户满意度作为绩效考核的核心，这对其他企业是否具有借鉴意义？ % ^+ O1 h$ N* ], d& y* Q5 I& ^

  n7 b' n' ]  b. W- K2 Z7 E9 @【关键词】海底捞 绩效考核

2 _( M: M; W% a海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
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* x& e1 \6 O1 p: d& R海底捞的绩效管理理念如下：
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) q6 Z5 w+ c5 J9 [, o$ [（1）不考核利润不等于不关注
4 o( e: c! r( j8 e; F8 |海底捞考核每一家店长的指标都是顾客满意度和员工满意度，这与绝大多数企业将营业额和利润放在首位的做法大相径庭。但是不考核利润不等于不关注，海底捞自己总结道，“稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度”。

（2）考核指标设置体现了战略
$ e+ m% W, ?: u+ |4 Y海底捞考核大区、小区、门店的管理者就用顾客满意、员工积极、人才培养三个指标，所有这些指标，都是围绕海底捞的战略来进行设置的，即想尽一切办法提升客户满意度。海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”，而唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易，但关键是对这些指标的坚守。在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。比如：海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”，在海底捞，能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干，不会用人和培养人，说明你是“公鸡”，人家跟着你，没有大出息。2010年，海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。
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（3）绩效管理关键是中层干部
! G" Y# e3 F+ |4 J% R, `海底捞对“客户满意度”的考核，不是通过给客人发满意度调查表来进行，而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行，同时摸索出一套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。
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不难看出，海底捞的业绩管理和门店扩张，靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人”的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真实地反映实际情况，消除了主观因素。
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) r' j& ~5 d+ ~( x: P（4）绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准。
海底捞用事实告诉我们，任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。人不幸福，就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有充分理解员工的心理和诉求，知道员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。事实上，我们有很多餐饮企业，尽管天天有人检查卫生间的清洁程度，依然味道熏天；虽然天天强调微笑服务，但却走形式，成了皮笑肉不笑的苦笑。
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! H5 N5 u, }6 J% Z来源：道客巴巴

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————————华 恒 智 信 点 评————————

海底捞企业在获得商业成功后，得到很多企业的关注。在绩效考核方面，海底捞重点考核服务满意度的特色，也得到了不少企业的模仿和学习，但是能够取得成功的并不多。通过本篇案例，华恒智信分析员结合长期开展绩效考核咨询的经验，分析各个企业能够从海底捞考核方法中学习的方法和技巧。
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/ M! E4 ^, G6 _% b5 V/ M& S首先，绩效考核重在对干部的考核，其次才是对员工的要求。中层干部与管理者在企业中承担着战略的下达、分解、监督落实等关键作用。因此，对中层干部与管理者的考核至关重要。一些企业将考核目标全部拆解下放到了员工的考核指标中，却忽视了干部与管理者的中介作用。很多企业将考核指标做的很细，对员工要求很高，而对干部的要求却马马虎虎。事实上，从长期咨询实践来看，对干部和管理者要求不到位会导致组织缺乏公平性，使员工产生不满。而且不利于人才培养。海底捞认为：唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供令客户满意服务的员工。在实行师徒制的企业中尤为如此：新员工需要以“师傅”或直接管理者为标杆，学习知识、提高工作能力。因此，对干部更应该加强要求。

" z7 m; R; Z1 A$ b8 ]其次，好的绩效考核需要有好的考核主体（即有合格的考官）。很多企业希望将绩效考核做的很完善、很细致、量化，来保证考核的准确和公平。事实上，只有完整的工具，而缺少合格的执行者，依然会导致考核管理的失败。例如，如何根据考核目的解读各项考核指标？如何横向、纵向对比考核成绩？如何根据考核成绩指导、规划员工和管理者的工作？这些都需要丰富的经验和专业的能力。如案例中海底捞做的：“对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的‘人’的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。”
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最后，考核指标的选择上，应从战略目标出发，并体现二八原则。很多企业提炼考核指标时，容易出现多而全的情况。事实上，指标多并不一定好，重点在于企业要抓什么。例如，在海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培养干部。这就是企业战略的要求，换一个企业，培养干部或后备人才可能就不是最关键的。这取决于企业要引导大家去将重点放在哪个方面。因此企业在制定考核指标时，应首先明确企业核心战略，再逐层分解到考核指标当中。并按照二八原则，凸显最重要的工作。
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从以上几个角度来分析，是我们建议各个企业需要向海底捞学习的内容，而不是简单地学习“不考核利润”的现象或者“组织神秘顾客”的方法。明白了考核管理的实质，更有利于建立符合本公司实际的考核体系。
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