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萧然：3A公司绩效案例及分析（4/4） 各部门各岗位职责的确定，为我后面的各项工作做了好的铺垫工作。我这边趁热打铁，各部门的绩效考核指标和绩效考核表也同各部门经理与员工确认下来，对于各部门的考核问题又以部门为单位进行了的开会讨论，确定了各项考核指标的权重及评分标准，最终员工及负责人在各自的绩效标准表上签字。完成了绩效推行工作的第二项工作。 最后摆在面前的唯一问题就是绩效工资的设定问题。推行绩效管理必然牵扯到薪酬问题，公司领导让大H负责薪酬的调整推进工作，配合我的绩效推行工作。（实际上就是把2个敏感问题分开处理）在我绩效推行工作推进到这里的时候，面临的唯一问题也是薪酬问题了。 对于员工和部门经理来说，绩效工资是在变相的扣工资，所以要求在原工资的基础上添加绩效工资标准，对增加的绩效工资进行考核。 对于公司领导来说，一方面是要通过绩效考核合理控制员工薪酬，同时并不希望增加公司的整体薪资支出。 所以大H便比较难做了，新的薪酬体系及工资结构根本无法推行，无论如何给员工和部门经理重新核定工资级别，员工薪资都是上浮的。 我这里的绩效工作也因此暂时停止了，管理会议商讨了几次也没有效果，公司领导和经理、员工之间无法达到一致。 % d8 d0 |" }, l0 y/ {6 B' N
分析10:绩效管理工作的核心是绩效考核工作，绩效考核工作的核心是绩效工资评定。所以很多公司绩效的成败点就在绩效工资的设定和推行上。 0 W! D2 r6 T8 _/ [- g: ~4 D2 ]7 \
最后我提出了一个方案，公司员工原有薪资中划分10%-20%工资出来，同时公司涨薪10%，共同作为绩效工资标准。对员工原有薪资变动不大而且变相加薪，所以员工和部门经理很快接受。对于公司领导第一次沟通就失败了，领导坚决不同意涨薪10%，不过对于将员工工资划分出10%-20%作为绩效工资非常支持。 大H也很无奈，便将这个问题交给我处理。我想了想，方案具有可实施性，就看如何说服领导了，看到大H一堆数据表格，我便想到了数据分析的方法。我将新的薪酬体系和公司近1年的工资表进行了数据分析整理，将按照薪酬调整方案设定的员工工资标准代入一年工资表中，加入考核评分（虚拟），与原始的一年工资进行对比，除了2个月业绩较好时，工资支出增高外，其他月份均低于原始数据，而且年度工资支出少了1个百分点。我将数据整理成图表形式，交给大H和公司领导沟通，结果自然是领导点头同意实施。 , {" }# w4 z( p1 a2 |
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分析11:绩效推行过程中，大多工作和精力不在于方案和制度的制定，而是在于沟通和确认。说服员工、部门经理和说服领导都需要方法和策略。
2 x7 d6 p+ i5 ^; l, W 所有问题解决后，公司绩效管理和绩效考核按照计划逐步推行。经过半年多的会议讨论、培训、方案确定，半年多的推行实施。历时1年的的AAA公司的绩效推行工作算是取得了初步成功，公司管理和业绩都有显著提升，员工和部门也适应了绩效管理，和月度的绩效考评工作。 一切看来是个好的结果，可是不包括我。在月底的发工资的时候，我接到了公司的辞退通知书及赔偿金。大H和我谈的时候很无奈，说技术经理N和其他几个经理，经常和公司领导说你工作态度不好，比较自负，和部门经理沟通的时候经常以权压人。领导的压力比较大，为了管理团队的稳定，所以只能选择将你辞退。我站起来对大H说，不用说了，你和我都懂，离职手续我现在就办。
/ T6 r1 m% a% s" F: q 分析12:领导对于绩效人员绩效推行过程中的保护和支持很重要。可是当绩效工作推行完后，领导是否还会依然支持和保护，对于很多绩效工作人员来说，都是一个疑问？？？
: a2 s l E4 B+ a; s3 Z 结局：一年后，正在某公司担任人力资源经理的我，接到大H的电话，说是否可以回公司继续担任绩效经理，其他问题都好谈，公司的绩效工作需要进行改进和调整。我沉默了一下说，我现在不单独做绩效模块的人力资源工作了。
9 S7 l. Q# l* ~* g' U 分析13:绩效管理工作的一个核心其实就是PDCA，在推行绩效管理的公司，根据公司的发展及战略目标的变化，公司的绩效考核也是需要进行调整和变化的，一般来说一年到两年，公司的绩效指标和考核重点就需要一次大的调整。 绩效管理推行的成功，只是绩效管理工作的第一步或者是最基础的一步，最重要的一步却是绩效的改进和改善，可是很多公司显然都没有认识到这一点。 | 
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发表于 2012-6-9 15:34:25
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