当绩效考核遭遇办公室政治，你怎么办？

发财宝宝

考核是个任重道远 的工作 8 g, q+ ]9 B; J7 a/ R- n6 m我公司已经小心翼翼的实践和探索了3年，现在才有60%的中层干部适应和认可； 对于楼主的问题，我们也碰到过，甚至还和我的领导 进行激烈的辩论过，不过实践证明，是我们的考核方法，和制度，不能让得到中层和高层的认同，更重要的是得到中层的支持。 : C5 p; `: A$ a8 d" e0 R G6 G. W为此，我们公司成立绩效考核小组，由常务副总/和蔼副总经理 /等中上层进行上下和横向考核，并经过会议形式探讨，并记录响应的会议纪要 。 考核表，由各部门拟定，副总级别的审定，人事部门执行，每月进度，进行在办公室内公示 ! {: T7 h! I+ a$ \! g' ]7 O执行列入考核中，占比重30% 4/ 由副总做表率，提出个人工作的失误，未完工作报告 ，形成开会就是解决问题，提出措施，不说废话 5/ 考核员要有权，一定要收到领导的高度重视 。，初始阶段，可以让各部门领导带为考核本部门的。

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根据自己的实力办

chenxb

服从吧 服从 服从

qxj189810

[quote] 原帖由 宇一子衿 于 2010-4-8 17:31:00 发表
我想这个问题首先凸显的是考核指标的设置出现了极度的不合理，体现在两个方面：一、没招到人，不意味着招聘人员的工作不努力和工作能力差。人力资源管理是一个系统性的工作，决定招到人与否的因素是众多的，如果因为人没招到将招聘工作全盘否定是不恰当的。二、一个部门经理对招聘负有管理职责，但他对招聘工作的影响应该说是有限的，和他的绩效挂钩是否恰当，有待考量。

从考核指标和事件的整个过程来看，整个指标 [/quote]

$ D+ x+ w0 M z. D0 Y3 Z4 O

 

6 Y- T' c1 _0 `3 E2 Z5 L3 j4 n- Y9 \% @9 l

分析得很对！我就不多说啦！

favy

真正的绩效在现在的中国企业真的很难技术推行，而且层层相关，下属的不好，侧面就是说领导指导不得力。所以如果自评太低，主管会认为你是在侧面抨击他。 j4 x7 V. ], h: d$ p q2 A/ x但是如果一个KPI仅仅是做给老板看的，那么这个公司的绩效部门还设在那里做什么呢？ 6 Y+ h; ^/ O+ u. o' m+ _: m所以，我觉得C经理也应该真正反思一下了，要不绩效这一块是没法推动的。

sherryxq

我觉得做绩效考核首先要得到上级领导的认同，毕竟绩效考核事关每个人的钱和前途，每个人都不希望自己的绩效出问题，所以 ( _* a9 N+ T$ G. i* g# y首先要由上往下推行这个考核体系 其次这个考核尽量多元化，这样不会领导就不会觉得是你一个人把他绩效给拖下去了 & ]% G# J- ?7 t: B往往只有当权者的管理理念才能得到实施，所以在没有发言权的时候好好适应游戏规则

laputa1028

看到这个案例惊起我一身冷汗，因为2009第四季度的绩效考核我协助去做了，项目经理和我们部长也是头一次做，都没什么经验，甚至还越级评价，反正至始至终我都是在和部长沟通，部长和项目经理沟通的怎么样就不清楚了... 以后再有这种事情一定先和老大们商量好，出N种方案都可以，但是一定要老大们拍板... $ J; D; b2 E# F& P但是说回到这个事情，假如还想继续在这里干下去就老老实实按老大的意思来，招聘的重要性不大的话，把招聘指标的系数调低都行... 7 T9 v' ?& u& H! \( iHR毕竟也还是舶来品，还年轻，相对于中国古老的国情来讲，还有很远很艰难的路要走

kingentle

这事儿最终浮现出来的是办公室政治，结果极端了些，但背后失败的教训很多。

1. 人事经理A最后的表述，充分说明了其内心的真实想法。当着另外部门项目经理D的面，对自己的下属做出批评。尽管这个批评很婉转，考虑了B的面子，但这种“表面赞扬实质上否决”的手腕儿彻底否定了这件事情的价值。也就是说，整个历时半年的绩效管理体系就没有被A接受。

2. A没有接受B自评0分，因为这直接影响A的得分。我相信“一个部门三个月都没招到一个人”有很多原因。作为职能部门的HR，提供的是一种服务，到底KPI该以结果为导向还是兼顾行为考核，这是个问题。

我认为，绩效考核首先要有文化土壤，从无到有，必须先使用行为导向的方式，建立一种提升改善工作的氛围后，再顺势改为结果导向。另外，职能管理部门的KPI还是要倾向于行为导向，因为结果难量化。

3. A面对这个结果，不是与B沟通考核指标的设立，而是直接否决了整个新制度。说明了从HR部门本身就没有一个统一的认识。半年的努力仅是个假象，企业内部依然把新推行的绩效管理制度定义为简单的打分。

4. D看到A的批评，而微笑。这是办公室政治也罢，但终究反映了B和C的行为，并没有得到同事的真正认可，连HR经理A都不认同，还能指望他能向高层推荐？没有A的大力支持，高层能认同？没有高层认同，如何说服各部门推行？毕竟这是B和C捣鼓出的新玩意儿，根子上是企业制度，必须得到高层首肯和支持。否则，新制度夭折的命运是迟早的事儿。

一句话，沟通。

找理由，办公室政治。

其实，政治无处不在，除非面临内外交困的局面，和风细雨的环境下要改革，关键是你的行为是否能做到“温水煮青蛙”。而且，绩效改革最好从业务部门开始，因为推行起来相对容易，收效明显。

李雅丫

首先应该明白，谁是你的老板。做HR如果得不到老板的支持，工作很难推行落实下去。同样，你的部门主管如果不能全力支持你，再有激情的去做工作，结果也很难说的。该做的工作全力去做，结果有时候不用太在意，就当吸取经验也不错啊。

仁心果

人事主管A与绩效专员B对于绩效管理工作，在职责在上是有区别的： 8 @" W5 p- j' a }: A3 m% G# Q {陈述中体现，绩效管理工作与招聘工作都是人事主管的重要工作内容，可是“第一季度招聘情况不理想，甚至一个部门三个月也没招到1个人”，说明A君在事情的轻重缓急处理上出现了问题，大家都知道绩效管理不是一日之功，我们不能迷恋做绩效（通常因为它的难度而对HR有魅力），既然有B君为绩效专员，A君让招聘工作为0分，确实是让个人，让团队陷入了困境。