当绩效考核遭遇办公室政治，你怎么办？

文鳐

我觉得，我们不可能越过直接领导将绩效做好。真的要将自己的想法藏起来，等自己有能力在用:Z

jadecheng

发表一下个人看法： 一：不得不说，楼主有一定的文采，表达很连贯、圆润，小小表扬一下。 % _) e% s* k8 u- f9 N4 P 二：个人认为这不是办公室政治，起码看不出来是因为办公室政治造成的结果。 ' b! \7 C. R- R5 q8 o; t: ? 三：在推行绩效方案的时候，没有出现C经理的身影，这很不正常，有经理在的部门，你一个主管一个专员就能面对其他部门人员，向他们推广这个方案?干脆直接撤掉C好了. 四：一个部门几个月没招到人，可以看出这个企业对该空缺也不急，或该岗位待遇严重无吸引力，这是企业薪资的问题，同是也是招聘部门及用人部门的问题。为什么招不到人，招不到人可以维持部门运转吗？不可以就上报上调整待遇。（有群友说可能是专员忙于绩效方案而招不到人，PS：现在都什么社会了，再没空出去找，总也有人打电话咨询公司吧，若非待遇导致无人问津，还有什么原因？） 8 ?) r0 }7 O4 v( |; Q 五：招不到人A就自评0分，她真的很伟大，自己就是搞绩效方案的，能评0 分出来，说明水平也有限。要不就是她对招聘这一块从来都是不闻不问，才会有0分的成绩，不然少说也可以打上几分的。是为了起到标杆作用吗？如果真是这样，其他部门学会的话，那绩效方案也不用开展了，大家达不成的工作全评0分-----可以用类似于层级量表方式进行打分。 / [8 F5 \: B" \- m' `! C7 D( C- W 方案被否也没什么的，毕竟C是A的经理，A也要生活，而且也有做得不对的地方，况且新方案出台，难免会遇到问题，要慢慢改进，A也有尽力。 六：C经理的做法严重不妥，当着D的面谈论该问题，D要不是C的知交，就是C有恃无恐或者弱智，本部门的问题且涉及到一些暗箱操作，这种处理方式也上不了台面，还当着第三者说出来。----C应该私下与A沟通，指导A对该项目自评出错的地方，并说明理由。或者在以后工作中对整体方案进行调整，徐徐图之，而不是一刀切，把绩效方案当成装饰品。 ----A的过失，C虽不用全部承担，但也要受影响，而且C说得也有道理，A的处理方式过激了一些， 七：D有什么过失？一点都没有，这是你们内部的事自行处理吧，我自己的事还多着呢，而且绩效方案我也不在行。 共同探讨一下，本人说话可以直白了一些。

missalotvic

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    历经半年，通过人事主管A与绩效专员B的共同努力，终于为M公司建立起一套绩效管理制度。

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    因M公司是第一次实施绩效考核，故A和B经过详细的计划后，分批与各分管高层、各部门经理进行沟通，听取建议，对于他们无法理解的地方耐心给予解释，旨在营造良好的绩效文化。眼见沟通取得不错的成效，A和B便着手指导各高管与部门经理共同沟通制订中层管理者KPI及员工考核方案。通过不断的沟通反馈，第一稿KPI出炉，各部门也商议妥当考核数据收集的方法。

 

D0 f2 A8 R/ ], @/ B& E5 s

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M6 [2 h& g B+ i0 q, N" ^4 k: r

   看前两段就知道问题不在什么办公室政治。

   首先，绩效管理是公司战略实施和目标分解的要求，必须是公司一把手主抓，自上而下地推动。如果公司没有绩效委员会，那工作就得从对高管的理念灌输与培训做起。

   其次，在技术层面，目标的制定必须符合SMART原则，尤其衡量标准要明确和细化。而在考核结果判定上，多用客观数据，少用主观评价。

d/ |+ K% u- w1 S

   最后，在执行层面，一定要严格执行制度要求，不给政治机会，维护公信力。

  

 

冰冰果

我可能会听从领导的，因为留得青山在不怕没柴烧。要不然坚持了自己的原则，自己失了工作，以后连施展才华的机会也没有了。改革要慢慢来，一次不可能很彻底，因为人们总是长于习惯，要打破人们的原有习惯是很具有挑战性的。作力HR应该有魄力、有毅力、有定力。还有我觉得没有眼光的领导，也不会在企业干的长久。

waterwalk

在企业的管理过程中，很多高层的管理者都希望自己的团队是一个高绩效的团队，所以通常都会要求做「绩效考核」，但大多数企业管理者在日常的管理运作上，更多的关注在可产生实时成果的项目，例如说：业绩量是否达成？产量是否达成？……等等，而忽略的绩效管理动作的同步展开，只是到了年末才想到绩效考核，急于得到考核结果；殊不知绩效考核的重点在于日常的管理，而不是只要一个结果。 . U% p% `0 p! L* ^! g3 d6 w 　　一个企业想要有好的绩效结果，必需在平时就要监控自己的团队绩效，要有一套完善的考核制度，要考虑时间的周期和考核的全面性，如果「考核」只在人力资源单位规定的时间「打考绩」，通常得到的只是一段时间内团队努力的结果，而非整体目标达成过程的评定，即不公正可信，也无法对目标达成状况给以及时的监控和改善，因而无法确保企业的获利状况，绩效管理的意义就全丧失了。这是绩效考核的第一大迷失点。 　　绩效考核的第二大迷失是对部属绩效表现的衡量标准方面。 　　一个主管如果不能精准的给部属打考绩，就无法更好管理部属。那么部属考级的好与不好最关键的衡量标准是其能力还是产出呢？能力高的人就一定有好的考绩吗？产出低的人考绩就应该不好吗？企业的考核制度中，到底在考核员工的那一个部分？考核的重心到底在哪里？是能力？忠诚度？目标达成？道德操守？还是KPI？我想这个课题人力资源的管理者或是参与绩效考核的管理者都应该好好想想；当然想要更好的运作企业绩效，跳出常规思维，就应该把绩效管理考核的重点放在「员工对企业的价值」表现上。因为能力高不代表能推动目标达成！达成目标也未必能帮企业获取利润吗！高产出并非一定能带给公司的效益！现在的关键是员工对企业的价值如何设计在「绩效考核制度」当中。 　　绩效考核的另一个迷失就是只重视定量目标，而忽略了定性目标。就是在将员工对企业价值设定于考核制度中时的迷失。 9 o+ Y; _+ j2 n　　定量目标是指用数值或数量的标准来表现达成的效率，例如：营业额、产量、利润、成本、件数、时间等，都属于此类目标，而此类目标也可以交叉使用，使目标能够更精准的被达成，例如：设定每月营业额50万时，销售管理费用控制在3万以内，以确保利润率的达成。当目标被量化之后，在考核时比较能有一个比较客观的标准，但是定性目标却不可以被忽略；定性目标通常是一个方针，一个文字的叙述，而定量目标在达成这样的一个方针或文字的叙述；例如一艘逆风而行的游轮，只有设定行船的速度，而忽略了行船的目的地及沿途必经的风景点，就算这艘传达成了速度的目标，却可能完全没有达到「使船上客人都能愉快」，以及「在规定的时间内到达目的地」的目标。又例如：为了增加经销商的信心，所以订定在下月办理三次工厂参观，如果目标只是办理三次的参观行程，而忽略了「增加经销商的信心」，虽然办理了三次的工厂参观，但未必能够增加经销商的信心；这就是量目标与定性目标的差异，一般要完成企业的大目标，定性目标与定量目标必须同时兼顾的。 ) M. L, q0 v0 r5 a1 h' ]　　但是要确保定性目标能够被达成，就一定要订定「定量目标」或者是说订定部门的「KPI」，有些单位（尤其是行政支持部门）会说：「我们部门没有定量目标啊！」这完全要看部门的主管有无掌握部门的组织机能及部门目标为何。以人力资源部门为例，常用的定量目标就有：人员增补率、人员流动率、平均招募天数、人员应聘率、人员面试率、人员录取率、人员报到率、人员留任率、员工轮调率、员工晋升率、人才接班率……这些数字如果可以组合使用，将可以看出一个负责人力招聘人员的绩效到底好或是不好；如果不能设定这些「KPI」，一个人力资源的主管就很难来给这位「负责人力招聘人员」一个很客观的考绩，这也印证了我们之前所说的“一个主管如果不能精准的给部属打考绩，就无法管理部属”的论述。 $ ]$ p3 s& Q+ ?7 G/ k! p' i8 A7 F8 H4 b 　　总而言之，避免绩效考核的迷失有三个重点： 　　第一、 绩效考核不仅是要重视结果，日常的过程管理也很重要。 8 N) G9 k. ~5 W/ A! M* W& a 　　第二、 绩效考核的项目不在于员工是否有能力，而关注员工是否对企业有贡献。 0 G. w! `7 T* R8 U& B; h) T5 B % X/ m2 M' |) H' N　　第三、 绩效考核的目标同时要注重定性目标与定量目标两个方面。 " D: L# ?7 L6 }0 Z/ g3 t; B但是，实际上我们不得不面对政治。

wwlkke

管理是科学与艺术的结合，KPI是一种科学的手段，但当文化不支持的时候，根本达不到真正的目的，你也不算白做，至少打下了基础，导入了理念和工具，当有一天，换了领导，或者老板想要强力推进的时候，不就省了很多事了吗？ " z* m" u3 w9 c敌人力量强大，先潜伏吧！同志！

chen1212yan

我觉得还是应该听从领导的意见，毕竟也关系到领导的收入问题，等以后有机会了，再去实施自己的抱负。不然以后常被穿小鞋的日子可不好过。

zxs00520

唉 头疼啊

零度19

梦想很丰满，现实很骨感。

好香啊

改呗，领导说的也没错呀，考核本来就是环环相扣的