在中国企业的HR管理变革中是否确实需要借助外脑？为什么？

你你

企业里每个管理者都是人力资源者，对人力资源管理负有直接与间接的责任。但是由于工作特点的差别和精力的局限性，不可能每个管理者都对人力资源管理有太深入的研究，也不可能每管理者都去追逐最新最前沿的人力资源管理资讯。总经理是最大的人力资源管理责任者，但他们也不可能面面俱到地去研究每一个细节。 所以，HR部门作为人力资源管理的职能部门有责任、有义务为企业的管理者包括最高管理层提供人力资源管理方面的咨询和指导，帮助管理者在最短的时间里掌握最新最优秀的人力资源管理理念、方法和技巧，帮助管理者提高理论修养和实际操作能力。 从这个意义上讲，HR经理应成为企业人力资源管理的专家和咨询师，工作之余为企业的管理者提供咨询服务。 现在，许多企业的人力资源管理观念还比较陈旧，HR经理的事务性工作任务还比较重，高级办事员工角色的痕迹还比较明显。受这些限制性因素的影响，企业在寻求解决方案的时候比较喜欢请外来的和尚念经，不惜重金聘请外部专家做企业管理的内训，做管理改革的方案设计，一味地凭借“外脑”来促进企业管理水平的提高。 借“外脑”是可以的，外来的和尚也的确会念经，但是借“外脑”毕竟是一时一事的事情。你不可能长期依靠外来专家，如果不能很好地消化吸收，不能很好地将专家的方案付诸实践，外来专家的影响力也只能是一段时间的事情。而且，如果对外来专家产生依赖性，企业内部的管理系统就会失效，管理效果就会变得更差，管理就会变得更加混乱。 所以，从这个意义上讲，企业管理对“外脑“依赖性越小越好。 减少对“外脑“的依赖，就是要增强企业管理者的意识和能力，充分调动企业内部的人力资源资源，发挥企业HR部门的作用和影响力，从企业的内部建立自己的咨询平台，使HR部门成为HR资讯的集散地，使HR经理成为企业人力资源管理的咨询师。 HR经理充当咨询师的前提是HR经理的地位应是企业的战略合作伙伴。企业应给予人力资源管理相当程度的重视，使HR经理从繁忙的事务性工作中摆脱出来，把高级办事员工的帽子摘掉，冠以战略合作伙伴的称谓，真正使之受到重视，以此调动他们的积极性、工作热情和使命感。 HR经理自己也应该积极争取，不悲观不冲动。积极和企业总经理进行沟通，不断地和总经理就人力资源管理的重要性达成一致，从战略的角度对企业的人力资源管理进行设计，理清企业人本管理的思路，理清企业管理的流程和责任分工，使人力资源管理的地位进一步得到提升。 充当企业人力资源管理咨询师对HR经理来说是个挑战，需要全身心的投入，真正把自己的职业当作一份事业来做。HR经理应合理规划自己的工作，使工作和学习紧密结合起来，充分利用一切可以利用的资源和工具，利用互联网资源和专业性的报刊杂志，广泛接触各行各业的HR同行，与之交流经验，分享成果，全面建立属于自己的人力资源知识体系。 在此基础上，建立企业的内部沟通体系，利用企业的内刊、局域网等内部媒体资源，利用工作之余的闲聊时间、专门的内部研讨会、企业培训等机会，积极传播现代化的人力资源理念，讲授人力资源管理的理论、方法、技巧，分享成功企业的管理经验，逐步提高企业管理者的管理意识和水平，使人力资源管理朝着科学化、规范化的方向发展。 随着市场经济的发展，竞争意识的增强，人才的重要性将越来越得到重视，人力资源管理者的地位也将逐步得到提升，为了能在战斗来临之前做好准备，HR经理必须学着做企业的人力资源管理咨询师，成为专家型的经理。

你你

一个企业最好是能够自己解决所有的问题；如果不能，寻找一个适合自己的咨询公司，也可能是解决问题的一个方法。 　　在企业生存与成长的舞台上，管理咨询可以说是一个关系微妙的舞伴。重要的是，它可能成就你，也可能毁灭你。 　　西方经济学家认为，资产超过千万美元的企业，如果没有高质量的智囊团，其生命周期不会超过5年，一个关键性的决策失误往往会导致企业垮台。今天中国上500万元规模的企业有24万家，上市公司有1000多家，而管理咨询的渗透率还不到10％。 　　更重要的是，今天国内的商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已远远不够。企业必须“精耕细作”。管理咨询的需求空间显然在不断扩张。有关专家指出，在未来10年中，中国管理咨询行业需求将每年以10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。 　　而从目前国内的管理咨询市场来看，国外咨询公司的前20强已经有多一半落户中国，并宣称其本土客户项目数已占到总数的一半以上。同时国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有2万多家。 　　面对这个庞杂而纷乱的市场，如何降低挑选和使用管理咨询公司的风险就变成并不成熟的国内企业面临的一个难题。就此，记者采访了北京大学光华管理学院教授孟庆轩。 　　记者：咨询业本身是一种创造性的工作，它提供的是一对一的订制产品服务。国际上大的管理咨询公司有着一流的全球知识库及各种规范化的系统工具，这往往被看作与中国国内小型管理咨询公司相比更为专业和可以信赖的优势，并被业界所推崇。但正因为此，这些大公司也往往有着“一方治天下”的嫌疑。一些企业界人士认为，“他们通过知识库套用一种模式，出来的咨询结果当然永远不会错，但也很可能解决不了任何问题”，你认为这样的模式是否存在着管理咨询业“庸俗化”或者“工具化”的危险？ 　　孟庆轩：从20世纪60年代起，美国斯坦福大学的哈沃德教授就开始研究在商业环境下的决策分析，并且形成了一套规范体系，把大部分商业问题在此框架下模型化，得到了国际上管理咨询界的普遍认可和应用。 　　这套规范把管理决策问题分为三个层次，一是管理理念的哲学层面，是企业的决策政策方面；第二个层面是策略方面，其中应用了数学统计方法等进行推理；第三个层面是战术方面的问题，是用一些复杂的计算工具把商业问题模型化再进行求解。最终告之你面临的选择以及每一种选择的成功概率以及成功后带来多大的价值。这其中也把商业环境、领导人偏好和一些不确定因素等分别量化，并用电脑软件和一些曲线、图形清楚地表达出来。 　　应该说，这套管理科学的框架，在逻辑上是无可挑剔的。但管理学是一门软科学，这其中有相当多的人性化的主观因素，在英语里这是一种“ｎｏｒｍａｌｔｉｖｅ ｓｃｉｅｎｃｅ”，意思是规范化的科学，甚至是否译成“规范化的”，这本身就值得推敲。它与数学不一样，数学是有真理的，而在决策分析科学中，系统工具的运用是有前提的。这个前提就是人们认为的一切价值，包括偏好、精神价值等都是可以用货币来衡量的，并且人们总是认为货币多比少好。因此，这是一套以价值为焦点的思维，并且这个价值是货币化的。它不考虑人文问题，比如环保、友情等等。 　　目前这一套决策分析的框架还是被普遍采用和认可的，当然绝对放之四海而皆准是不太可能的。但就我的了解，即便是国外一些大的管理咨询公司，在中国的业务中也还很少涉及定量的问题，多数还只限于“通用管理”的范畴，比如组织结构等等。

你你

　　记者：一些战略管理咨询公司总是声称“对咨询最终结果没有把握权”，即不保证一定成功，事实上近几年在市场上也有相当多失败的案例。企业应当如何看待管理咨询的风险？怎样才能降低风险，自我保护？ 　　孟庆轩：管理咨询师不是算命先生，他不能改变命运、保证结果。但他能把本来的不确定因素分析得很透彻，使你能更清楚地选择自己的道路，并且能够在每一个阶段都能帮助你从价值的角度争取最大化。 　　管理咨询有实的一面，也有虚的一面。实的一面是指它会提供一个具体的解决方案，比如人力资源、营销战略等；而虚的一面是它所开出来的一大堆药方。因此对于不熟此道的企业来说，最好的办法是请两家公司来做管理咨询，特别是对重要的项目，请两组专家来论证咨询，总比请一家把握更大些。另外，企业在与管理咨询公司合作时，一定要用合同协议约束对方，对自己的商业秘密及权益进行保障。 　　记者：人力资本与货币资本结合有两种方式，一种是企业内部的合作，即雇佣职业经理人；另一种是市场交易的方式，即与咨询公司合作。一般来说，雇佣职业经理人成本较低，也有利于对企业内部情况的了解，其方案也具有一定的操作性。你认为是雇佣职业经理人来解决企业面临的管理难题好，还是与管理咨询公司合作好？ 　　孟庆轩：我认为购买管理服务与雇佣聪明能干的职业经理人是解决问题的两个途径，他们之间是不可以取代的，甚至是没有交叉的。 　　术业有专攻，一个独立的外界的人虽然不会比整日待在企业内部的人更了解企业，但往往是他山之石可以攻玉。他的全局感、独立性有时在解决问题时非常重要。把外面的人雇进来，在一段时间之后就没有了挑战性，或者是受到公司政治气候的影响，不能开创性、全局性地看待和解决问题。比如说你正坐在凳子上，是无法把它搬起来的，因为没有支点。只有站在旁边才能搬动，这就是一个外部独立性的问题。 　　一个企业最好是能够自己解决所有的问题；如果不能，寻找一个适合自己的咨询公司，也可能是解决问题的一个方法。而成功的企业往往是最广泛地利用“外脑”的企业，这样使企业增值的可能性会更大。

刘哥哥

借助“外脑”将有助于变革的顺利实施，在一定程度上有推动作用，减少了变革的阻力。因为一般人都迷信权威。

fenghong

借助于外脑外力，可以避免内部决策的惯性化，争取到决大多数的参考意见。

hippo河马

如果组织想维持现有的强势组织文化，不妨可以从内部选拔；如果想改善或重塑现有的组织文化，可以尝试从外部招募，及借助外脑。 无论在中国企业的HR管理变革中，是不是借助外脑，都有它的优势和劣势。首先就是这种方法的成本会很高，相对应的，时间也会很长；而且有相当大的风险。其次，筛选难度非常高。但也有其优势。如外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才；而且借助外脑能是一种有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。 但不论怎样，这都是一些外因，主要还是看中国企业的内部需要，内因决定在中国企业的HR管理变革中是否确实需要借助外脑！ 　　

fenghong

外来的和尚是否在真的会念经，这已是一个哲学性的命题，也是一个很多企业面临和实际接触的问题。一味地靠内部人员解决问题，难免陷入统一化和惯性化，二一味地依靠外来人员，难免陷入整套搬入，结果不能适合企业的发展。关键是内部内部人员和外部脑力的最佳结合。

路路通

可以听到很多不同的意见,就算现在不采用也好!

七点半

所谓“当局者迷 旁观者清”

Dubleface

我是比较喜欢折衷想法的人，外来的和尚是会念经，但是如果我们在进行组织的变革的时候，势必要进行一个阶段的考察，外来的和尚对我们组织内又有多少了解呢？如果一味的强调外部人员的作用势必也会导致一种极端。 如果你认为你认为内部人员没有这个能力进行这个变革那么你的公司也不会是一个成功的公司，连一个能人都没有？！ 这让我想起唐末的政治动荡！是外戚和宦官的斗争，可能说得严重了点。但是也不是没有道理，大家读一下这段历史吧！