执行力和企业文化

逍遥自在

执行力，让60分走开 ' u' J8 H: C$ F- e/ r* l6 A-------------------------------------------------------------------------------- 　　东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。 6 L; _8 z) z" Z8 I 　　

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。 * A0 J# B% J6 d 　　执行力不好的原因有多方面的，以下八个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。 ) R& h4 L# p9 G! Q , m7 P' `1 o6 `0 Q* |+ N2 Z, T　　一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 ~' k9 |( w5 f8 t3 ?* r' p% c + Z/ e2 S3 t+ \　　作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。 4 K* @) l# G( W& `5 B M/ ?# ]7 @+ c　　执行力不佳的第二个原因就是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。 　　深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？

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三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来，如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。 / h0 Y# s/ C C+ u 5 e! r2 d" h/ a) D2 H& c9 }; F　　文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。 + r& V3 X1 [ U$ J& e$ a& S　　四是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。 ; S; K& k+ P9 ?7 s- }( w7 Z　　一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。 8 j& Y; k, s9 d/ `

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。 ( B" }. G- ]3 p + V" U" L0 _& O. s3 y$ }' ]$ W　　五是在作业的过程中缺少良好的方法。以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。方向比距离和速度更重要。再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜欢旅游的人肯定有感觉，同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。 4 W3 a, O/ n5 q5 s' ^ $ c+ H8 w) L" J$ p; k8 O( z! l　　六是工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。

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。 9 ?- n) Z5 A3 \* P! R+ P, i' h: s 　　七是培训中的浪费。现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。大多数企业所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，最后再把你扶上马，让你自己去体验，最后再送你一程，看看行了才算结束。再就是有时候很好的培训没人愿意在工作中实践，为什么？缺少刺激。举个例子，如果我们到某工厂去培训业务人员，说每天应该填什么报表等等。可能实行不了一段时间就开始流于形式了。但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。比如公司明确表示职位空缺时都会先从公司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素质和能力。然后我们告诉业务人员，现在训练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而是在训练大家做销售公司经理。这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才。而且做一个销售公司经理应该具备什么素质和能力都有明确的要求，我想业务人员就会努力去做了，而且会很主动。为什么？这就像有个笑话里讲的，有头牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打牛就拼命往前走了。这可以称为利益刺激法。 4 r; s' Q' q3 B( k2 }! { $ {7 S* Y3 B2 h* \　　八是公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。 　　红蜻蜓公司的老总钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化。所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。 ' m& p) K3 V6 D( f9 e' ^ 3 Z1 i- x+ f3 F2 j　　要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。

酷狼

企业文化没有深入人心并不意味着企业在企业文化推行放的力度不强，执行力不够！ 7 m. S `/ `2 ? P8 q而要看看员工自身是否有主人翁的理念！

矛钝

拜读了逍遥自在的文章，受益匪浅，本人亦非常赞同执行力与企业文化建设之间有必然联系的观点。 2 \# ?3 L/ H% r' }* H" h3 T% f" u在此我想说的是，解决执行力的问题还必须有强有力的培训作支撑。首先，执行在组织内应是指具体制度的执行，而如何让员工理解并接受制度就得培训先行，特别是基层管理者的培训。新事物的诞生都有一个被理解到被接受的过程，通过培训可以直接让员工对制度产生同向的理解，从而为接下来的执行作好坚实的铺垫。其次，企业文化对内表现为一种共同的理念。培训是加强员工对企业共同理念认同的最有效的方式之一，培训培养员工共同的理念，共同的理念铸就积极向上的企业文化，而良好的企业文化为执行力提供最好的沃土。

碧野清风

企业文化没有植入人心，关键在于推行力度不够，浮于形式。

逍遥自在

[quote]以下是引用矛钝在2003-7-18 9:45:40的发言 + i0 s# s7 M7 K- O/ M拜读了逍遥自在的文章，受益匪浅，本人亦非常赞同执行力与企业文化建设之间有必然联系的观点。 + {; `. O7 `, [' H$ \' w在此我想说的是，解决执行力的问题还必须有强有力的培训作支撑。首先，执行在组织内应是指具体制度的执行，而如何让员工理解并接受制度就得培训先行，特别是基层管理者的培训。新事物的诞生都有一个被理解到被接受的过程，通过培训可以直接让员工对制度产生同向的理解，从而为接下来的执行作好坚实的铺垫。其次，企业文化对内表现为一种共同的理念。培训是加强员工对企业共同理念认同的最有效的方式之一，培训培养员工共同的理念，共同的理念铸就积极向上的企业文化，而良好的企业文化为执行力提供最好的沃土。 **************[/quote] 7 q: j$ X5 O1 F! e5 Y: D这是问题的一个方面 " D1 r g- K$ e x ^下面就举培养企业的执行力做个讨论 先举一个中国经营报上的一篇文章

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摘自：中国经营报 作者：宋新宇 　　我们知道管理者通常的任务是为自己企业或部门制定目标，组织资源和人力实施达成目标必须的措施，以及及时果断地做出必要的决策。 : t6 d C. z0 i) ~1 e 0 O# q, t" g# x. ~" B3 B　　但管理者还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：对自己的企业或部门进行有效的监控及培育人才。 3 G! p! q- e4 ~" _" U/ g # T4 O) o5 S' x c　　大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。按现在开始流行的说法，就是能够让自己的企业有“执行力”。在执行力的背后是管理者的监控手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效的监控这样的事情通常不会出现。列宁据说曾有过一句名言来说明这个问题：“信任固然好，监控更重要”。 , J( L9 l. V6 e$ ]/ w - j+ X4 p) {/ O　　监控并不需要一套复杂的系统和设备，管理者不妨试一下我认为简单有效的“罗兰·贝格方法”。作为一个大咨询公司的创始人和总裁，罗兰·贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出４０个～５０个给不同人的“内部备忘”。这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和做某些决定。 　　但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个内部备忘重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大地增强。 : c" ^9 \# P. |$ S- ]5 t4 g　　培育人才也许是管理者最重要的任务，却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有传统的企业都会十分重视这一点。我们可能听说过ＧＥ的总裁从自己上任之日起就开始物色自己的接班人，我们也都知道中国一段时间内一些最优秀的企业因为没有或者没有找到合适的接班人而动荡不已。实际上，我们大部分企业都面临这个巨大的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的，一个现代企业应该是离开任何一个人都能正常运营的企业。 　　从“自私”的角度来讲，一个管理者也应该注重人才的培养：许多管理者都感觉自己很累，却又无法放权，因为自己身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈，就一天不能轻松。 & H: ^% H5 Q# W$ _# V( N! M: v 　　我的朋友，ＴＣＬ电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和对比：在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。两家几乎同时起步，但五年之后的今天，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。我们都知道凤凰卫视成功上市，但更为可贵的是其年收入五年来能保持年均８０％的增长。两家的根本区别在于，一家让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。 ) W' ]+ i2 {; `　　杨伟强先生的结论是：在ＴＣＬ电脑，以前自己是（唯一的）发动机；未来的任务是，为公司发现、培育众多的发动机。我们可以想象，这将是一个充满生机的公司。 . {. T2 H/ h/ a+ o% U! n. w　　如果你想让你的公司令行禁止而且充满活力，你必须完成作为管理者的两个任务：进行有效的监控和培育出色的人才。 6 t* e1 L5 |. d5 v( z4 l T% U