执行力和企业文化

huanghua5119

深有同感。

闵文

可以借鉴

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战略、人员与运营是决定一个企业成功的三个决定性要素，将三个要素有效结合的关键则在于执行。执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是 作为管理者必须积极地参与到自己企业的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。 6 d5 Q; A n ^1 c# `

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作为企业的管理者，我们每个人都在讨论变革，特别是随着企业集团化、多元化发展的今天，呼吁变革的声音越来越强烈，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的，我们应以实际的执行促进变革，以现实为基础，在执行和结果之间建立联系。 & X# B5 J6 f. a& a) V8 A如何执行、如何落实计划如何执行、如何落实计划，从而使企业运营变得更有效率，这是我们每一个管理者应该思考的问题。

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1、执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分 2 Z5 A2 B: t& v- q人们通常都是从战术的角度来考虑执行的问题，战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。 7 j0 a' m* t8 r执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实；还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合；还包括随着环境变化而不断变化的前提假设和提高企业的执行能力。

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从最基本的意义上说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。 执行的核心在于三个流程：人员流程、战略流程、运营流程。我们在运用这三个流程的时候需要激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，企业所制定的每一项任务都应当有人负责落实。 开展这些流程的过程实际上就是一个执行决策的过程，人员之间是不应当存在任何的分隔。 ' G/ b7 l8 n& L+ H* o) z1 h5 g最为重要的是，企业的领导者和他所领导的团队必须亲自参与到这三个流程当中。

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2、执行是企业管理者的主要工作 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心的投入到该企业的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，领导者必须切身地融入到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，带领一个企业真正地建立起一种执行文化。 领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方向、以及引导企业运营，并在些过程中落实各项计划。 1 t3 B$ M9 H. S- U- F执行型的领导者会建立一个执行文化的结构。 # X: P8 q3 X' f2 [* o+ L* G! `' i

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3、执行应当是一个组织文化中的核心元素，必须渗透到企业文化中去。 执行并不是移植到自己组织中的一个项目。 5 i0 L; y, M3 L9 N实际上，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。 执行的习惯首先应该从高层领导培养，每一个管理者都应该身体力行。 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正的落实一项计划。 不能执行的领导是不完整的，也是不合格的。 8 A% M' k. u5 _

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要素一：领导者的七条基本行为 1、了解你的企业和你的员工 领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。不能只通过下属的汇报来获得一些间接性的信息。 深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，从而使使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性的认识。 6 N, s: H. g" f+ n+ Y作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，通过这种方式，你会让员工感到受到和重视，从而产生一种尊重感，这样，可以与员工建立一种真正诚实的对话关系。 ( F* b9 z& S0 j* } T4 O) p* `你必须关心为你工作的员工。

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2、坚持以事实为基础 实事求是是执行文化的核心。 % V4 P+ g$ F& c! }2 ?/ e# d6 i2 w但大多数情况下，大家总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案（而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案）。 都希望避免对抗，都希望汇报好的消息。 ( V- @' \8 }; f+ t: H2 z, Z无论谈话、做事都应该以实事求是作为基准。