执行力和企业文化

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3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对企业的总体绩效产生非常重要的影响。 确立清晰的目标之后，下一个任务就是简化，从而使每个人都能很好的理解、评估和执行，最终成为组织内部的共识。

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4、跟进 5 V' R0 u# J$ c如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。 / r6 I5 v0 P) L

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5、对执行者进行奖励 " O( p5 ?$ s g* A0 S如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。要能明确区分出完成任务和没有完成任务的员工。 一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，这样就真正建立起一种执行型文化。 你必须确保每个都清楚理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。

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6、提高员工的能力和素质 对下属进行指导，是提高下属能力的一个重要组成部分。 8 N" j2 Q! f9 R5 K( j1 y最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提出具体而有用的反馈。 ) {1 y! \: w i& n0 j3 A( H8 Y: o6 ?让员工接受有计划有目的的培训 / _& u1 u. {, R' n. ~

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7、了解你自己 要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。其四个核心特质为： * d0 i0 @3 a7 Q# j u（1）真诚：言行一致，表里如一 : Z0 r& K1 d* j c4 F( Z（2）自我意识：认识自己后才能客观的评价自己和对待自己。 - L, ]( j" M6 t& b. U( B$ b; Q（3）自我超越：是建立真正自信的关键 . S4 n4 m9 b L4 M2 Z/ O（4）谦虚：使你能够采取一种现实的态度解决问题。

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要素二：建立文化变革的框架 # f) s c- h6 J6 W1 y0 H+ Q4 P) [7 O行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系为得透明。奖励的形式和数量应当是多种多样的，这也是建立执行文化的一个必要条件。 建立真正的执行文化就必须建立积极开放的、活跃的对话形式，在某些时候谈话不能太正式，这样大家能达成一致的意见。 . {1 T; Y& X( D0 ~" r% _: l$ Y5 _领导者的行为将决定其他人的行为

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要素三：人员的配置 人才是一个组织最重要的资本，也是组织年复一年取得进步的重要保证，他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。 ) Y/ Y$ [; w" i0 I! W) k: V: L人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。

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1、为什么有的企业不能做到量才适用 （1）知识的缺乏：领导都不知道某个岗们的工作标准。 9 d# e( |( {5 [3 R( f（2）勇气的缺乏：解聘一个在某个岗位工作多年并不能胜任该工作的勇气的缺乏。 0 \( E i& R7 j: r（3）缺乏责任感：领导者需要投入40%的时间和精力来选拔、评估和培养人才， $ H& D. W4 ~1 k9 a5 C可很多人没有采取措施。

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2、企业需要这样的领导 7 h3 s& U0 h! Z$ |（1）能够激励别人 （2）在刺手的问题上能够进行果断决策 , K# Z# b9 ]6 ^2 y8 D8 H. \# c（3）指挥别人完成任务 9 T- ]4 d2 {$ @（4）能够跟进 - Y$ l: s& A0 N( W- t$ B1 S3、如何做到量才适用 + h8 C e( `" O# G（1）重视招聘流程中面试及评估 + r! r0 e5 Q1 f7 s0 a) m, v7 }（2）建立评估体系 $ {0 m1 n% P! e& B- o（3）培养你的员工 ' i* l2 T( f# O% }

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1、人员流程：在战略和运营之间建立联系 + Y1 D) Z9 {& j/ v. u/ j' q一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务： （1）对个人进行深入而准确的评估 # w. A* t. N, C- E+ R（2）为培养新的领导层提供指导性框架 （3）填充领导输送管理道 一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架中心确定整个 组织在今后一段时期内的人才需求水平。