6个西格玛与人力资源管理

老毛子

过在今天的主题中，我们要谈的是管理而非统计。虽然有一个很统计的用语，也确实运用到统计中标准差的观念，但六标准差其实是一套管理哲学，并且在企业间正大为流行着，这点从出版社有关六标准差主题的书一体接一本出版还本本畅销便可见其端倪。 4 D% c. L6 H9 \! W0 `0 C5 \　　什么是六标准差？ ; C' A# k' i, ` u " Y9 s& X; ?, e t 　　追本溯源看，六标准差是上世纪80年代起源于摩托罗拉(Motorola)的一套管理方式，但真正让这套管理哲学大放异彩并为全世界企业所瞩目，其中的灵魂人物是美国前总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)。 1 `: X* M/ o0 } & K: p6 u+ ~2 F6 x& w " a. H( s: t! `( [* U ], d4 h( j　　杰克·韦尔奇在自传《Jack:20世纪最佳经理人第一次发言》中提到“在产业界，任何事物通常在100次内有97次是对的。这是介于三到四个标准差之间的品质。换句话说，这样的品质代表每星期有5000项操作不当的外科手术、每小时遗失2万份邮件、每年出现数千次药剂调配错误的案例。想想看，这可不是有趣的事。” 0 h' I; C3 {0 T: s4 T　　而管理上谈“六标准差”，意谓如果达到六标准差的品质水准，则表示每100万个产品或服务中，仅有少于3.4个不良品的几率，这是99.99966%的完美。 3 s$ p3 n# J3 x' ~5 D) K4 X 0 v7 L$ f* A) Z; T5 _0 ~　　于是在当时GE多数员工对品质问题均深感关切的环境下，自1996年起，GE彻底推行六标准差，从而大幅缩减成本、提高生产力、解决流程上的问题，并提升公司利益，有目共睹的成绩让全球企业如福特、杜邦、强生、美国运通等相继仿效并蔚为风潮。 & R9 _/ f. i5 I: s2 v" N6 z s$ {# X2 C# ~: G% ?3 R6 F　　以上可知六标准差核心是品质管理及获利绩效的提升，六标准差是指“建立一套衡量标准，通过事实与资料的分析提出解决方案，从而提升顾客的满意度，大幅提高企业的获利率。” 　　如何推行六标准差？ 2 U! U) o5 T0 A) W# o* _/ `+ c }　　想要成功推行六标准差，必须从最高领导阶层到基层员工全体投入。推行六标准差影响所及还在于一个公司的企业文化，毕竟是“上行下效”，推行成功，则整个六标准差的精神将内化成公司的企业文化。 8 K2 ~' }3 G( f 　　从执行层面来看，推行六标准差的企业以DMAIC为标准作业流程，亦即界定(define)、衡量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)。简而言之，从界定问题开始，到衡量公司现况、分析问题产生的根基、寻求改善状况，并控制流程以确保问题确实获得解决。 / J0 ~0 c& g6 T T" K# h4 q 　　继出版《我懂了！六标准差》后，作者舒伯·乔贺瑞(Subir Chowdhury)在新书《六标准差设计》中提出的“六标准差设计”(DFSS，Design for Six Sigma)的概念。两个看来相似的名词，乔贺瑞解释其中差异“六标准差的重心在于，使生产以及企业流程精简有效率，藉以消除错误、提振士气以及节省成本；不过DFSS的起点则更早，从开发或设计新流程本身着手，从一开始就把流程做好，接下来自然就有条不紊，有系统地防止错误出现。” ?- `7 i& o7 R; W! q9 R$ K# _ 　　和六标准差一样，DFSS也有一套解决问题的五大行动步骤，亦即辨识(identify)、界定(define)、发展(develop)、最适化(optimize)、验证(verify)，透过这样的流程，乔贺瑞解释，DFSS强调的是“产品和流程的设计一开始就要正确。” 1 \/ u& B" a: q! L( h, L8 T - W1 H/ T0 \5 \* e9 t　　六标准差和DFSS哪个优先？乔贺瑞引用韦尔奇的话“当初应该同时引进维修工程师和设计工程师”，一边修正现有的形势，一边为未来规划无瑕疵的计划。”言下之意，乔贺瑞强调，六标准差和DF?鄄SS是两套不一样的管理哲学，但绝对值得企业从一开始就让两者齐头并进在公司发展，如此可发挥强大的效力。 - B/ u5 g ~" d# G' t; g 　　六标准差的精神 7 f5 l2 ^' q1 m" z7 B" i 　　前面对六标准差做了简单的介绍，但要说明六标准差的精神，可以韦尔奇在《jack:20世纪最佳经理人第一次发言》针对GE推行六标准差时遭遇的问题做说明。 9 | P% L& f) [+ {/ E6 m 　　韦尔奇表示，尽管GE推行六标准差运动确实产生功效，让公司在营业利润上大幅提升，“但是太多时候，人们表示顾客并未感受到品质上的改变。”韦尔奇回忆并解释这其中的原因在于，六标准差的中心概念是“变异”而非原先GE所专注的“平均值”。 3 f! j- q5 t* k) ?　　以交货为例，韦尔奇说：“GE内部的问题，在于我们以平均交货周期为基础，衡量送货流程的改善程度；平均值的计算是以制造或服务周期为重心，完全没有把顾客期望纳入考虑。”破除了对平均值的误区后，亦即“衡量交货日期与顾客指定日之间的变异程度”之后，韦尔奇说：“如今，顾客注意到我们的进步了。” ! p7 u: x0 U J4 _. E / q5 H; p1 Q; j6 y! d; e" S　　还记得本文第一段对标准差与平均值在统计分布中特性的描述吗？它正可解释GE对六标准差的误区。 % b" ?# Z, P3 D6 s4 a 　　因此，以GE六标准差专案“六标准差：在顾客处、为顾客服务”为例说明，以顾客服务为导向的品质管理，这应该是六标准差最主要的精神吧。 6 w" \ c- m% e: J6 k+ k: L, l9 ?　　六标准差的争议 . \7 O V5 a# }3 | |! ~/ x) O2 v& w * r2 v* U: o+ ?2 j, W( u) }3 J　　六标准差引起全球企业广大的回响，无可否认的也存在质疑的声音。台湾《天下杂志》一篇名为(企业为何流行Six Sigma)的报道写到“关于六标准差，并非没有反向的思考。早在1998年，《今日美国报》就曾提出质疑：“企业夸大六标准差的成果，”指出经理人的绩效与推行成果连动，难保没有灌水之嫌疑。 6 E9 k( @7 @# a! P, w, O# c3 _7 j 5 Y; ?2 r U" _6 k% [ 　　对于各种可能的质疑或是反向思考，《天下杂志》给了极为中肯的结尾“它(即六标准差)不一定是最好且唯一的方法。但你的企业需要几个标准差？能容忍多少的不完美？却是企业领导时刻都要思考的问题。”

拿捏大王

宇宙

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星星草

我想了解一下人力资源管理方面的员工培训和绩效考核方面的一些实际战术,请不吝赐教!!1

文章公主

rosemary

略有耳闻

宇宙

谈清

勿凡

6sigma现今多运用在过程管理上，或许将6sigma运用在人力资源管理上，对企业文化有一定的促进作用，以一种严谨的工作作风来约束所有人，从而使企业的各项管理规范华，制度华。