《职业经理十项技能培训》可以发了

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提示竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间，节省决策的成本，可以尽快地达成一个结论，以优先保证重要的紧急的工作。 8 e- O: @( ]3 F2 O$ T1 c1 l 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。 什么情况下应采取回避的策略呢？ & ?, z2 X) ]5 c! L4 h（1）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决； ! N8 U4 d0 g3 p8 P/ p( B, |3 T例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？” （2）情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时； , s3 a+ A' k* [/ R9 B6 [例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。 （3）情景三：当收集信息比立刻决策更重要时； 9 D% h- r8 Z: n: r$ [6 B: u' _例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。 4 H* r/ m H8 p) W+ k+ Z（4）情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时； 例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以肖经理不急于处理某个业务员。 （5）情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时； 例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。 这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力。 （6）情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。 - l+ O6 {* S% S: Y8 p; \例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某事情生气呢！于是决定不去了。 4 W8 {0 _: m, }1 s如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后再说。 【自检】 有个职业经理说，我需要做的沟通工作太多，太累。有个做IT的员工工作有问题，但他找的参考书不对路，我得告诉他怎么找书；有个材料上周交给关系部门了，过了一周还没有答复，我得去问一问；部门的耗材需要购买，打了报告给行政部，一周过去了也没有买回来，我还要去问一问……而且我还有很多更重要的事情，一些问题只能先放一放。你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？ 1 w" d# ?7 W( O6 T3 Q& X____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3 v: x# h; J% B% d N& z 提示使用回避的方法。在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点。因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 9 B) [" W) J) J4 f7 [+ S# n. i- X不要以为迁就说明自己软弱，就是害怕对方。迁就往往是先退一步，为的是后进一步。

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什么情况下可以采取迁就的策略呢？ * l, ~ f8 a$ |, J( N（1）情景一：当你发现自己是错的 例：市场部本月有好几次加班，由于他们没有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错误。 （2）情景二：当你想表现出自己通情达理时 , t9 O! ?0 M5 j2 d4 G9 L例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现出自己的通情达理。 (3)情景三：你明知这个问题对别人比对你更重要 , i7 {& l& h, \例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力资源部的态度不好等。 1 S% ]+ u S8 x+ G& o! Y- M（4）情景四：当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时 " g7 R' a U* o7 I7 S例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时的时间改报表。 ) U5 W. u8 a7 }0 z5 L3 N: ]% n+ p（5）情景五：当融洽和稳定至关重要时 2 h) G9 J4 d6 j0 B; r4 D例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。 5 S- F8 l6 A, j1 }) T（6）情景六：当你允许别人从错误中得到学习和经验时 9 n: ~1 M; Z" _# Q例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上面填得五花八门。这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们讲清楚应该怎么填写。 ( ~2 X, \1 f- _# E2 N情景七：为了对以后的事情建立起责任感时 例：刚刚来到公司的任经理为软件开发部招聘软件工程师，但由于任经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意。任经理主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。 . ^- j6 S2 Y( F8 d h' M. N 【自检】 % h4 y8 ?* Y5 e9 t# A, Y0 a3 O7 S, k公司规定周四报销，结果销售部的肖经理周二就来报销，这段时间他一直在外面跑，天南海北的，好不容易才在公司里露上一脸，明天还要到上海去出差。柴经理认为他确实很急，就给他报了账。柴经理是否违反了原则？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ S5 ?. A0 V9 f( x& s: @+ r____________________________________________________________________ 提示一些职能部门就是给其他的部门提供服务的，很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通，这不是对原则的违反，也许有些规定本身就不适用于所有的情况，采取迁就的方式很容易化解冲突。 3 k6 t% X+ H K2 E " l( N7 j4 [1 Z* n/ a, f6 R ^; W; K+ K1 g' e" p8 Q6 ?

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紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决 妥协表面上看是双方都后退了一步，好象是双方都吃了亏，实际上是双方都达成了目标。 3 V7 t+ W2 T2 e什么情况下应采取妥协的策略？ （1）情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时 ( }! x1 y% d3 w例：计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不具备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜，从而使双方获利。 4在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司。最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。 4如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁，自己又都知道自己没有竞标的实力，而默默地放弃参加竟标。这样两个部门都会失去一次发展自己公司的机会。 ' E9 X0 @7 O4 ~$ `& o) f, Z& [, B & {, L+ K Q7 v: V) W. h6 {5 A4最好的办法就是双方都采取妥协的策略，你让三分，我让三分。从而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。 8 [: s+ [, `, k（2）情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时 % ?% I* s, D. F例：如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取的办法是：“好，这次就算了，下不为例”。 2 j' B5 l6 m9 J* y3 s' o（3）情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时 例：由于用人部门对于职位说明书的填写不准确，往往使人力资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决这个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这项工作没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源部进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。 （4）情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时 6 Y; c% [, ^- w C, l& B0 t例：我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是为妥协用的。 ' U4 w( Z$ S6 t- [ 4 m9 \. T* m- ~

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不紧急而重要的工作采取合作的方式解决 ! D( g/ @. m( d5 @合作是五种冲突处理策略中最好的一种。通过事先的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。对于很重要，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。 - s# j) R; \, o# @4 w% ~什么情况下可以采取合作的策略？ - Z& ?% ~% I0 q" O（1）情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时 . ~% b1 u! D+ `4 ?6 h# @7 Q# f1 w例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度。 . w3 I: \3 E. z' ~6 C' G" S1 L4在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。 . d K$ Z# A8 |& T! P) Q（2）情景二：当你需要了解、综合不同人的不同意见时 $ H& f: u$ d4 _7 [/ _例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……，也就是说，需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作。 8 ~# Y/ f6 a! F( J! @（3）情景三：当部门之间在主要的职责上相互关联时 ; y. P1 x! [: e% ]例：市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须采取合作的方式。 （4）情景四：当有可能扩大双方共同的利益时 - g& M* q& K s% W4 c例：前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业务范围，但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说，及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。 合作需要成本，需要时间和精力，所以应该处理不紧急的工作。另外，合作的方式是用来解决原则性的重要的工作，事先要规定一些重要的内容，把合作的模式建立起来，以达到更好的管理和团队合作的目的。 # s) v4 X2 M2 G! \& W% }5 m【自检】 市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响了销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常有意见，销售部经理找市场部找了多回，也争吵了好几次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示企业里面，类似这样的冲突很多，对于这种问题最好的解决办法是采取合作的方式。 5 d9 R, \* ~7 i( A- Q 首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄清楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因。 9 p w7 U; ?+ M3 k3 [6 d/ c: r, K第二，这个问题很重要，不但涉及到销售部门，而且涉及到整个公司年度的业绩，要慎重地去处理。 第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处理。所以，采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式。 而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能使用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可能是广告专家，是两种不同的领域，无法通过迁就达成一致，所以不能采用迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解决的，也不能采用妥协的方式。所以，这类重要而不紧急的问题要采用合作的方式去处理。 2 |1 p0 H; M" L F: c不同情况下使用的解决方式实例分析 ! D7 @+ n* [: D; Y1 J) S8 h$ ~ * a7 E7 p% f/ s3 H+ C& Z【事例】 & c' Y$ Y0 p3 \: a6 G% l为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？ ' G1 i( D9 S& k" Z- f! @) h（1） （1） 如果采用竞争方式 （2） （2） 阮经理 任经理 / y2 z, @0 U- L9 g阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！”阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不可推卸的责任……” 任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？”“你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”。 # C" Q6 x' T V" i Z结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨； & Y$ E- h) _+ W# l$ D8 T, R结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造成新的问题； 结果三：通常只好由双方的上司来“摆平”。如果人力资源部上面有人事副总，软件开发部上面有技术副总或总工，可能会产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局； ( P) K# H6 O- A( [) r+ _结果四：也许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和； ; ^: B* ]+ D: R( @ I% ^6 e结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。 @# N2 e$ C6 I6 P- x! Q! r（2）如果采取回避的方式 8 D B2 P! N& w- ~, P& t 阮经理 任经理 $ |% W6 F r _# ]( ?1 Z! Z “你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。” “我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了，也对得起公司了！” - W* A7 {8 \' ? r通常的结果 , s$ M7 M) Z4 F6 b; w1 l9 Z结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了； 结果二：问题一个也没解决。有的问题拖得时间长了，本身就成为问题。有些问题会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走。最终导致整个团队绩效降低； 结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本； 1 t1 o, x: \/ o) _' E结果四：公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，不求有功，但求无过。 （3） （3） 如果采取迁就的方式 4 ]1 X9 P% e/ ^* I N 阮经理 任经理 i0 b* m: f/ W- U) A软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员，采取迁就的态度，在公司总经理面前为人力资源部任经理说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比一个没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一个月时间吧！” 任经理对阮经理在总经理面前为他们人力资源部说好话毫不领情：“我们每次有招聘会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，你就是再给我十个月的时间，就是把我们杀了，该招不到也招不到”。 0 v; @5 V7 ]' J5 w: O( V9 E( E. w

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* C: ]3 T/ r, A" O9 S$ ~ : B; p* P( y" F- V1 m3 W通常的结果 结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生； 3 ^! m4 C! l2 ]& Q* f6 `. U结果二：一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作； 5 c& Q+ x' n+ x结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懈怠的； : {7 _- W2 s& N. X% i结果四：如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效无疑会不断下降； 结果五：团队成员平等关系破坏。 （4）如果采取妥协的方式 I; X2 i7 U1 r' K9 ] 阮经理 任经理 8 h2 _# }( B1 j+ ? {* w- J9 I阮经理找到人力资源部任经理：“你们虽然没有按时为我们招到人，我们也很清楚你们也确实做了许多工作。你不知道，这一阵要开发新软件，每天一大堆事，又是技术问题，又是人员安排问题，手底下的人手又不够用，事太多，真是忙不过来！我抽时间把职位描述写得再清楚点，这事就先这样吧！招来一个人先让他干着，下个月你们一定得尽量帮我们招到人。否则到时候完不成工作任务，公司老总怪罪下来，我们谁都不好交代。你说是吧？” 任经理见阮经理很给自己留面子，也表现得很有风度：“上个月没给你们招到五个人，真是不好意思，影响你们工作了，我有责任。你可能不知道现在人才市场竞争有多激烈，新成立了许多软件公司，你知道本来软件开发人才就缺乏，再加上咱公司给的工资又不算高。我说咱们用人这么急，又想要水平高的，就找猎头公司帮我们招，可老总又嫌费用高！这个月我再去找老总说说，多拨点招聘费，努力一把争取这个月把人招到。你看怎么样？” 1 l2 H' s$ X/ ?- ^! s3 Z ) S. y+ j) ?1 G( R, Z) V+ _0 S1 G通常的结果 0 D0 z8 u, ]. C; T4 q* h6 S结果一：起码表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结与“友爱”得到维护，一团和气，甚至皆大欢喜； 结果二：处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易； 8 B2 E8 m6 F7 ?结果三：可能丢失原则。本来应该坚持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥协当中被放弃。从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症”； 结果四：以延误工作为代价； 结果五：问题没有得到根本解决并且积累下来，到双方都无法妥协的时候，可能会出现总爆发。 3 O& T+ Z# M& W! _% @. M q0 Y（5）如果采取合作的方式 ' ~& y9 P% N. s# q" Y! H4 C2 Q 　　　　 . t$ B [8 Q8 g6 {0 t( N阮经理 任经理 软件开发部阮经理抱着一种为解决问题而来的平和心态事先找到人力资源部任经理：“你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这次招聘程序员的事可能有些问题，比如：软件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件开发部配合的地方，你别不好意思说，咱们不都是为把工作做好吗！” 人力资源部任经理：“招聘的职位描述是写得简单了点，其实，这也不能全怪你们。我向搞人力资源管理的专家咨询了一下，关于职位描述说明书的事，应该由人力资源部来组织，总经理参与，并组成包括你们软件开发部专家在内的专家组来评议。这件事我马上就办。我也向总经理请示，这个月全力以赴为你们招人，为你们解决人手不够的问题。放心吧！你们的任务也是我们的任务。” - d0 J/ |& R/ r; U: G: ?通常的结果 ; ]- C- u% T8 e* j. k7 p5 S5 Z0 x结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态； e. T2 v# Q& p: w/ ^' T$ h4 F 1 P' G2 {, t6 x/ n! I结果二：某个问题或影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除。由于是从对方的角度、从整个团队目标的角度考虑问题，本次的良好合作将出现良好的循环，此类问题也将得到防止或大大降低； 结果三：团队价值得到提升； 6 X$ Z$ ]+ S$ B9 N# i; l; a结果四：双方的工作目标均得以达成。 $ ~. d, @ N3 G, h. ? 【本讲总结】 本讲通过实例分析并解释了各种处理团队冲突的方式的优劣。掌握了这些要点，可以在以后的工作中针对不同的情况选择有效的处理方式，使工作效果更好。 : H* I% W1 q0 f% Q: W【心得体会】

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【本讲重点】 9 A& P: [* R3 z9 w$ d: P/ y+ D# g) I 团队角色的分析 团队角色的启示 1 r& H1 }5 j i) }课程介绍 5 G- q- H! C( ]$ \# M! W5 S 6 N6 z& `. F" Y1 E【自检】 7 `. i) t; H8 i7 O' [你在团队中扮演哪一种角色？你认为你和其他成员有什么不同？ ____________________________________________________________________ & l2 T, I% @ N' x0 g' h9 u0 D____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 团队角色的分析 ' Y: v' O4 O/ c9 O" v' y每一个团队中，每个成员所扮演的角色各有不同，就是说，一个团队总是由不同的角色组成的。 《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事，大家都耳熟能详，许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染。为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中，而且能融洽相处，一块去西天取经？难道这真是神灵、菩萨们的旨意，而绝非凡人力所能及吗？ : j8 Y( a# m" V& s其实，这四个人分别扮演了不同的角色。唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用。 这个由不同角色组建的团队，虽然也有分歧、有矛盾，但是，他们有着共同的目标和信念，那就是去西天取经。在关键时候他们总能相互理解和团结一致，最后形成了一个有力量的团队。 C9 e# D2 _( c* O1 Y( F% \" D/ j公司作为一个团队，更是由不同的角色组成，一项国际性研究表明，团队中一般有八种不同的角色，它们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。 * l. e5 ^' O- F5 a 1 n* L; R' i( O4 q 图38－1 团队中的八种角色 1 V2 G5 q( T9 |; G" M 1 A) i! ~1 g$ }+ ?, @# H团队中有了创新者，他可以不断地给团队未来的发展、管理以及信息技术方面带来创新，使这个团队能不断地吸纳新的内容往前走；团队中有了监督者，使得团队规则的维护、成员之间的正常交流，以及管理是否得当有了人的监督。完美者的挑剔，可以使工作能够非常完美。 对八种不同的角色的研究表明：每一种角色的作用是不同的，但他们的工作推动着团队走向完美。 团队角色的启示 ; f) s: [! H: k$ |' m% M) x% m 9 ?0 O! D, X' [& \每一个角色都很重要 比如“二领导”现象，“二领导”在团队里充当监督者的角色。这种监督团队的工作多少有一点促进作用。人们之所以反感他不过就是因为他不是领导，如果他是领导，肯定别人没话可说。所以，每一种角色都很重要的。 % i) R7 T, ]6 H% q8 d8 u例：大家都知道的，在进行拔河时，比赛双方各自都要有一个人喊号子。而这个人往往是比赛获胜的关键。大家听到他的号子声就会一起使劲形成合力。否则，如果没有人喊号子将是什么样的一种局面：你用劲时他不用劲，因为没有号子声，谁也不知道别人什么时候用劲，这样就难以形成合力。这个喊号子的人就是拔河团队中的协调者，从这个例子中我们可以看出协调者在团队中的作用。 ) ^( ~ D- C6 p9 V7 L) v& q! t: s1 d任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目标组成的。正因为如此，任何企业和团队都离不开实干者。实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实，如果一个企业中没有实干者，企业将不成为企业，团队不成为团队。 例：同样是在拔河比赛中，如果没有人真正卖力去拔，就是喊号子的人喊破了嗓子，拔河比赛也不会获胜。 # o3 K7 [& D- ] E! W' ~1 L2 C同样，一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。因此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。团队成员不能因为某一种角色人数多，或在某一时间“出了力”，就认为自己重要，别人不重要。团队角色是平等的，是没有等级之分的。 ' ]; e4 P `) S一个人不可能完美，但团队可以 : J" k- |2 ~0 g% o1 x! J【自检】 《西游记》中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？ 4 s( @- B9 e: O( n, _____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 9 k& @) A$ F$ g% O# j1 M! ]____________________________________________________________________ ) v7 P* ^- H3 M4 [/ ~# n- q提示很显然，这团队的四个角色没有一个是完美无缺的，总表现出来这样或那样的缺点，不尽如人意，让人遗憾。但是整个团队绝对是有战斗力的，因为各成员的特点是互补的，这个团队基本具备了好团队的七个特征。 一个人不可能具有以上八个角色的多种特征，所以，一个人不可能承担团队中的全部角色。但是，团队可以通过不同角色的组合而达到完美。比如：在一家计算机公司的软件开发部，把这个部门作为一个团队来看，它不但需要实干者，也需要创新者、信息者、协调者……一个人即使是人们公认很能干的部门经理，他也只能担当一种角色，而不可能担当起一个团队的所有角色。俗话说，三个臭皮匠，能顶上诸葛亮，说的就是这个道理。 * K3 L# p) n$ V+ u* |: @- E) _: y# g ! z* P6 K! M7 Y( G尊重团队的角色差异 % m, y( e. V# R在前面的团队角色分析中，可以看到，没有一个角色是完美无缺的，团队中每一个角色都是优点和缺点相伴相生的。如“创新者”，他们勇于创新、才华横溢、充满聪明和智慧。即便如此，他们也免不了高高在上，不注重细节、好夸夸其谈，瞧不起别人的“坏毛病”；如“实干者”，在人们的眼里是“老黄牛”，团队的收获离不开他们的耕耘，他们勤勤恳恳、任劳任怨、脚踏实地。但是，他们也免不了应变能力不强、墨守成规、不思进取等方面的缺点。 9 Y0 \: \" W9 j' }; W+ R7 g. N) B一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点。这不仅是真正的团队，而且是一支高绩效的团队。 % [, { F0 r4 B: v. g4 R; O4 E" U* c合作可以弥补不足 团队的成员各有差异，正因为不同才需要合作，通过合作来弥补各自的不足。 : t& Z, V3 {0 x) J 5 `: a- v: p6 |4 v! r' \. d【自检】 有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。瞎子看不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是一个累赘；你这个瘸子连道都走不动，真是个累赘。如果是这样，他们两个人永远走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于走出了大森林。这个寓言说明什么道理？ * C( ]! I6 B$ {+ U0 U____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ! ^2 ~& k9 O' D提示这就是一个团队成员间优势互补的典型例子。通过合作来弥补不足，就可以形成一个完美的团队。 4 s: G; Q u. k9 k 团队角色的误区 " f! _3 b; ~ {: Y1 _（1）同质化误区。只愿意与相同的人打交道，不善于尊重别人和善待与自己不同的人。（2）认为与角色不同的人保证不了自己的利益。实际上有差异才有互补。

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2 \; x4 T2 ^- N7 ?, S" l 团队成员各角色优缺点分析 1.实干者 他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足,并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。 # U0 U& \; q. K0 H% \+ k 表38-1 实干者优缺点比较 , h+ ~) a% w+ ~/ I% b1 ~: v实干者的优点 实干者的缺点 ①他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验。②他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神。③他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。 ①他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性。②他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。③缺乏激情和想象力。 2.协调者 当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉着、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。 2 f% t5 T" |/ Y. n, D; p 9 J& A9 g3 \% Q" H; t! P表38-2 协调者优缺点分析 9 C. }' E* A* r1 k- p* S/ M 协调者的优点 协调者的缺点 2 o0 D" K) a+ S% B4 \①他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议。②他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄。③他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。 ①一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。②注重人际关系，容易忽略组织目标。 * n- X4 I1 U" }, Q8 l 9 _7 P9 b% }5 P9 l3 A9 m) N3.推进者 他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。 # s" D- x% \6 F# Y7 H2 i! ^. b & w" N! c( w/ A) a; f5 k表38-3 推进者优缺点分析 3 e5 R) y: M% x/ E3 t& B推进者的优点 推进者的缺点 ①他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲；②他们勇于向来自各方面的，落后的、保守的传统势力发出挑战；③他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；④他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。 ①他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪。②瞧不起别人。 4.创新者 / g, e/ X6 x! D5 K% G他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。 ! M4 M( ?$ \: H6 }, [% w- {- z# v1 @ 6 L6 x, Z, r7 d; p表38-4 创新者优缺点比较 $ Y; j# k' Z2 @. _( _( W0 A( i 5 T6 I) F9 v3 o0 o" {3 x" n创新者的优点 创新者的缺点 ①他们在团队中表现得才华横溢；②他们具有超出常人的非凡想象力；③他们头脑中充满了聪明和智慧；④他们具有丰富而渊博的知识。 ①他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象。②他们不太注重一些细节问题上的处理方式。③他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。④往往使别人感到与他们不好相处。 ' H2 k$ I A2 a$ I) F+ F- R, q ' e% k$ j" W/ I1 s7 m! m$ S0 L5 O3 \5.信息者 他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。 表38-5 信息者优缺点比较 , g/ i' q7 [: b2 V+ [( d4 @信息者的优点 信息者的缺点 ①他们喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；②对新生事物比其他人显得敏感；③他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；④他们勇于迎接各种新的挑战。 ①他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象。②他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳。 " i7 o/ K( E( x2 j 2 p& \* w1 z% p8 S9 t' r% y# E5 V6.监督者 ; l* P6 c+ G9 L' L6 ^4 f他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。 ; _( E j6 m& s" @表38-6 监督者优缺点比较 / }) E/ d( j2 m5 U) u 监督者的优点 监督者的缺点 : g N/ a9 X: k; O2 P" q& ~, O8 G) B①他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；②他们对事物具有极强的分辨力；③他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。 ①他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；②他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。 7.凝聚者 & A- a, g' Q+ T2 ]/ U' q z |他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。 表38-7 凝聚者优缺点比较 4 a* M7 p" b& I r E- ] & [1 a2 o- q4 k0 l凝聚者的优点 凝聚者的缺点 1 ? b! x! l3 \* A: v①对周围环境和人群具有极快的适应能力；②具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。 他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。 ! N& m: b0 B! d1 K+ k 8.完善者 他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。 # o: s+ c' @; M. n/ U# p& R. j- A" c6 n表38-8 完善者优缺点比较 3 Q- N0 \/ M" U4 J0 W$ Y2 s # m3 k8 r+ I0 g2 w* }4 o完美者的优点 完善者的缺点 % W; p5 h8 O9 S; j①总是持之以恒，而决不会半途而废；②他们在工作中表现得勤劳；③他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。 他们在工作中，处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。 9 m) V( |; p/ r & g' ~( Z( t+ @6 e- ^) U【本讲总结】 ( \) Q% r9 _( w8 ]1 b5 }! A团队角色是塑造高绩效团队的一个重要话题。团队一般是由哪些角色组成，他们各自起着什么作用呢？从对这些角色的分析中，得到了哪些启示呢？最重要的启示应该是尊重角色的差异，因为有差异才可以互补，团队中每一个角色都很重要，合作才能创造完美的团队。 x4 K1 [ W2 a- Y& h$ d【心得体会】

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【本讲重点】 + h5 f6 e% T5 L% r团队角色与组织角色的差异 团队角色与组织角色的互补 + w: S/ s) y: N9 c& F团队角色的认知 【自检】 2 M2 |1 i7 i. y* N' L9 z( k/ p( W+ @你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？ + z5 f. O* u, e& u____________________________________________________________________ # A4 a& M' e, R/ S: I____________________________________________________________________ + d* u$ B( c5 F! _% M/ P____________________________________________________________________ ! u* }) C/ }. O, d+ I团队角色与组织角色的差异 3 e' \( L: x# V 6 ~( Q) K/ ^0 V m* [0 s7 _1.产生的方式不同 组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。 团队角色是自发的，是自然形成的。 2.地位的问题 ! Y% W \. L7 q1 W, N在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。 9 z, V% d. ]3 ]: G2 h团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。 , J/ C3 S0 o6 Z( O3 d 例：某计算机公司有一个软件开发部。这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……”。当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：“别提什么团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！” 1 u* @7 n$ c) f7 v3 v 很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。他不把自己看成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，当然会遇到挑战。 ) h+ _1 ~7 h1 r" i3.奖惩方式不同 组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。 团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。 ! T' o2 Q+ Y0 b5 X' ?1 g表39－1 组织角色与团队角色的差别 ( m' T6 `. s( G , ?7 l- B3 C- L5 ~! m! k 组织角色 团队角色 描 述 职位说明书 互相认知 ) _, C1 r3 q7 T! V$ Q8 m- c产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 # l+ [, v" J& Y2 F" n5 b强 制 性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范 做得好时 表扬、奖励、晋级、晋升、加薪 团队绩效提高，从而奖励个人 ; U6 K6 w0 G0 C8 R( w- t0 D' P. y做得不好时 惩 戒 团队绩效下降，从而惩戒个人 % l5 j& V- j: T2 e t, L$ K实现方式 履行职位职责 充当合适的角色 地 位 依组织中指挥链而定 平 等 6 T& }" X- X5 y* K k# l2 i 团队角色与组织角色的互补 在团队建设中，经常会遇到两个问题： 问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 W! x) F+ i* w' f- Z( ?问题二：用组织角色看问题。 1 J3 U1 V7 u+ o+ ]/ I # c" \: Z. `; V4 r. \例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知‘头’儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！” ' ^6 g, Q1 M5 d/ j3 j8 F 对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式： : n/ t' h9 o3 v; @! G3 d3 h' Y2 {（1）处理方式一：按照组织角色处理 阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把他批评一顿：“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的！你瞎操什么心！再说，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼！动摇军心，影响多不好！你以为就你行，别人都是笨蛋？” , x. C6 t/ U/ \* N听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现： 6 q- ]* e5 v% I4 W- V表现一：张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的。自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。 表现二：张工心里对阮经理的批评很是不服气。虽然以后在部门中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。 ! M9 t8 [* c( v# X% I* _（2）处理方式二：按照团队角色处理 阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。于是阮经理把张工叫到他的经理办公室：“小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好。” 听了阮经理的话张工可能会有两种反应： : j1 r8 K# }) v2 I% U; O7 E表现一：张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错，能听进下属的话。俗话说：“士为知己者死”，阮经理也能够得上半个知己了。从这以后，张工的工作热情变高了。对自己的本职工作软件开发更加认真去做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理。这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。 - ]' M/ ]- e' l Y0 v 表现二：张工想：我只是随口说说而已，阮经理还当真了。真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？我不过是对这方面有点兴趣罢了。 从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的不足。在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。 7 S5 F0 ` d5 {- g6 L& Y, v7 F) U一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。

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团队角色的认知 0 O$ j H7 h4 U5 L& V8 X - ]" q3 G3 ?+ l9 o7 C1.认知自己在团队当中的角色 团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。 3 ?5 f ]# Q6 q# i2 E如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。 2.认知他人在组织当中的团队角色 : }* ?$ U N: {6 X/ J# h对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。通过这种方式，会达成两种结果： 3 G; `3 W% r; B! o7 w& y& s9 }一种是别人的角色绝对和想象的不同。 & g! f. L7 ~. o) [& L) R4 R另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。 & G& c5 M! W+ Z" v例：小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充当了什么角色。小李认为小张属于创新者的角色，其实小张特别希望成为推进者。这说明，小张自己期望的团队角色与其他团队成员感受到的小张的角色之间还有一定的差距。 * K# \8 U' p' {【事例】 * Z) i# \2 ~: n5 Z( J" }阮经理的软件开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位。 4 ?* A7 {; P C- Q; H! n- |现有成员 组织角色 可能的团队角色 团队“职责” 组织职责 / L) `; u+ S7 \小王小李老孙大李小赵小钱小朱小杨 秘 书工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师 实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者 使团队成员务实协调团队成员关系推进工作的开展好的思路和方法收集市场和专业信息监督成员遵守规则促进成员的相互合作挑剔，追求完美 行 政软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计 在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果： （1）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。 7 Y4 Q: O& T/ B8 `! P6 _（2）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。 ]9 q4 v( _3 v) M/ Y例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。 ! X0 m/ K& I/ i* Z: B. L如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。 （3）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。 8 V8 f7 e3 p) a5 O（4）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。 1 S" {% i7 Q7 q9 Y# l 0 T' i0 C4 u: ]' q- N8 {! R* X【本讲总结】 一个好的团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和发展，都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通。本讲以实例说明建立一个高绩效的团队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出贡献。 【心得体会】

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【本讲重点】 职业经理学习的特点 ! K/ k8 o) D$ f9 S职业经理学习的方式 职业经理面临的挑战 * G# a8 q9 L4 d1 V; B学习的误区 : l, n/ P; m- c( a学习的准则：四要四不要 【自检】 " F- r$ E; y% x; z, p职业经理经常面对再充电和没时间的矛盾，你是如何解决这种矛盾的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 0 b$ L4 W$ g4 ?$ g( J0 ? : F9 L, y. c1 {) P 职业经理学习的特点 9 `" u' p4 O# c8 F6 D ! j- R J* {( a! M! D3 a职业经理每天都要面对管理上的问题，所以要不断地改变观念，不断地学习，并且运用到工作当中。 : L' v H! c. @, ^* y' Z1.职业经理的学习是为了提升能力 4 S" N$ j, V& s8 j7 C' j例：1999年底，在上海召开的世界500强财富论坛上，有人问一位著名跨国企业的总裁，“您如何看待MBA？”这位总裁的回答令人大吃一惊，他说“MBA，我们不需要”。实际上，他并不是不需要MBA教育和MBA毕业生，他说：“MBA教育是大学的事，是员工自己的事。企业所关注的，是学以致用，是解决眼下的问题……”。 这里提出了一个观念，那就是企业培训是缺什么补什么，目的是解决企业当前的特定问题。 $ v3 e) Z0 t2 }7 x* g" R2.职业经理的学习是为了提升管理的技能 / H( k& i8 N' b例：国际上的一些大企业，能够迅速地在中国克隆并设立自己的分支机构，培养出自己的职业经理人，就在于它把它的一套管理理念和方法传输给很多人，使他们受到很好的国际化训练。 " |0 @2 G4 q7 C! T) u从这方面可以看出，管理是能够训练出来的，特别是在管理技能方面。而管理技能对职业经理是非常重要的。 如果说企业的高层领导主要是通过制度和框架来制定战略的话，经理就是要通过施展管理技能把这些内容贯彻下去，去激励别人，给别人设定目标，去评估别人的绩效，去领导、授权、教导别人。所以管理技能是职业经理学习的重要部分。 - l. g% j% ?% I# A3 e外企在给职业经理培训时，管理技能的培训占整个培训量的80%以上。没有严格的管理技能的培训，就不会产生职业化的经理。在管理技能方面，有很多关键的地方： ) t5 p$ G6 k) C' E# m（1）沟通。这是管理能力中最重要的部分。沟通能力的建立，实际上决定着其他能力是否可以建立和运用。 1 a: D8 u' ?2 h8 o（2）发展团队。这是另外一个核心，因为职业经理要与下属朝夕相处，在业务的第一线，所以团队成员相互协作、相互信任对职业经理来说比什么都重要。高层经理是通过企业的文化和价值观来塑造团队，中层经理更多地是靠自身的人格魅力、有效的授权以及激励来发展团队。 8 {/ t* ~9 y8 m+ j, \- X 3.注意细节 我国企业与跨国企业的差距，实际上可以落实在一点上，那就是细节，就是每天的时间没有进行有效的管理。 3 ], A9 G& N. n& ^2 v0 h7 h $ L/ w% R0 r9 k" @& ^* m【自检】 提高工作效率有一个小技巧：每天早上用15分钟做一个待办单，把必须做的重要事情列出来，进行时间安排，并保证做完。这其中，要保留30%的机动时间，用来处理各种突发性的事件。每天过后拿待办单来对照一下，是不是按照原来的计划把事情做完。尝试一下，这种方法是否奏效？ ____________________________________________________________________ , {% K- M( K: ]" L& K1 ^( n2 j____________________________________________________________________ . o+ v$ E6 l3 `8 D( Z____________________________________________________________________ 8 G" o% u# _3 g# P8 f 提示小小的待办单可以有效地掌握每天的时间，可以提高10％的效率，如果工作中的每一个环节，像沟通、目标管理等等都能提高10％，这些10％加起来，就可以为企业创造出更多的价值。你可能没想到，正是这些细节使我们与跨国企业拉开了距离。 ' w4 p! n& h% o) V) s6 n- r4 B5 s 职业经理学习的方式 " V8 e* M0 O2 Q/ e" S0 _* S7 c7 m; a& { 8 ~7 `9 Z- G' G1 j: @企业学习特别是职业经理的学习，就是补短板。缺什么补什么这不仅是国际上关于培训的质量认证的要求，也是我们的一个学习规律。 如果在水平沟通上有问题，就要寻找这方面哪一个点影响了我们。水平沟通有两个要点，第一个要点是是否与当事人沟通，第二个要点是能不能主动地迈出这一步。 9 U, P6 `0 p$ Y/ e* A, A& b4 |判断我们是不是真正掌握管理技能，是不是一个职业的经理，要看我们是否可以抓住要点。水平沟通的时候，我们要和当事人谈，并且主动地迈出这一步。这样你就从学习中找到了解决问题的办法，这种办法对实战有用，有操作性，不要期待解决很多问题。通过学习掌握一些管理方法和理念，让大家懂得把管理中的问题尽可能简化，变成几个关键点的控制，即发现问题和找出办法。 职业经理自主学习五步法： & P" C+ R3 l$ T* f6 g; `+ a& Q; h第一步：发现问题 3 {: [7 P! w0 Y" d2 {- t& f* V/ a5 Y第二步：找出方法 3 k) \. i9 S- E% M) b8 V第三步：做计划 第四步：应用于行动 # N/ q2 y1 G/ f8 ?' n第五步：评估 3 _- V, F8 O6 q7 w& Y' B' c如果按这几个步骤坚持学习，做到行为的改变，并变成自觉的行为，就可以实现能力的提升。 ; z1 m& S" t& i/ H) @2 T% ~" S ( }" g( `& R3 s4 w5 c/ @2 \职业经理面临的挑战 / R, \2 `/ R: {9 A 9 e! _/ Z6 o) B6 e职业经理如何才能事业有成？这取决于自身： （1）是否能够彻底地向传统的学习模式告别，学习对企业最有帮助的知识和技能。 （2）是否善于在工作中发现问题，如果总认为自己没有错，老是归罪于外，永远也不能改变。 （3）是不是能够坚持学习。 很多成功人士都认同一个道理，就是：坚持、坚持、再坚持。 要成为一个高水准的职业经理，就要不断地坚持，今天改变一点，明天改变一点，从而不断地提高我们的能力，使我们成为一名职业化的经理人。 1 K4 N/ {7 O9 C" }: { , w% y" S: b" M7 a5 T【自检】 参加了企业培训的张经理发现，培训中讲的内容很多可以在实践中应用，有的甚至就是每天工作中发生的事情。发现了这个规律后，他随时将学到的知识应用到实践中，并和部门成员进行讨论，不久，公司发现张经理所在的部门工作效率比以前高多了。你认为这是什么原因造成的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ' ], Y* a) R6 N& H* `+ G# z* G7 [提示企业培训就是缺什么补什么，正是张经理在工作中需要的内容，而且张经理反过来又将理论应用在实践中，效果当然很好。另外，张经理的学习拥有成年人学习的所有特点，他抓住了两个要点：（1）应用。在实践的应用中去改变。（2）不断地进行重复，就是间接重复。