《职业经理十项技能培训》可以发了

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【本讲重点】 + b. ^1 r6 W1 Z2 j% S4 n人格类型 激励技巧 . P8 N7 I4 i6 \$ ]7 ~ ; [6 J! q: r6 X( Y+ n人格类型 9 y6 v1 ?! ~7 s 研究表明，从人格的角度进行分析，人可以表现为四种类型：指挥型、关系型、智力型、工兵型。如下所示： % D- B( I8 Z7 i% n! ^ 人格类型 特征 管理要点 指挥型 喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 对于指挥型的人，你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。 7 b& F8 t+ v1 P/ o8 n* ]关系型 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。 智力型 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。 工兵型 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。 争取一个工兵型的人的合作，要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性。 激励技巧 8 o: C( R2 P2 t* |& H : m7 ~4 j" A$ H X; X0 n `% G" J在实施激励时，不能对所有的员工都使用同一方式，而应该针对其不同的人格类型来进行。 2 r. y3 L! o- D; z9 C( ? 对指挥型下属的激励 【忠告】 4别试图告诉他们怎么做 4让他们按照自己的方式行事 ' ~, t% H; k: }2 z/ f/ G4让他们承担需要高效率完成的任务 4鼓励竞争 1.别试图告诉他们怎么做 指挥型的人有自己的主意，他们倾向于告诉别人怎么做，而不是让人来告诉他们怎么做。假如你善意的想对他们进行指导时，他们的反应可能是：“知道了，知道了。”其实，他们并不一定什么都知道，但是他们愿意自己决定如何行事。对他们进行辅导时，你要特别注意使用较为委婉的话语。 + @+ s; W) W# \0 p& |5 x( s- e( M$ |7 D / I- D A' ^# H* |& U7 J& `- t6 Q2.让他们按照自己的方式行事 ( P0 z! l( P: K& Y4 n6 V7 f! q7 W- I指挥型的人可能极度相信自我，总是认为自己的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做事情，如果他们能够达到预期的目标，就给予正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们找出自己的失误之处，并提出改进的措施。 " C4 e( [( B( `& o3 G0 h3.让他们承担需要高效率完成的任务 指挥型的人比较注重效率，他们需要快节奏的工作。给他们分配需要高效率完成的工作，有利于调动他们的积极性。 ' R* |: N# J/ s# m+ h* T * p9 z$ l4 c, o. v4.鼓励竞争 * a6 s) s* ^5 N- g8 W& t- w指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用他们这一特性，调动他们的积极性。 6 s# v5 ?# n8 [; H * {2 S* z+ P8 u8 R对关系型下属的激励 : \& J( P$ P! M# Q, ?" Q6 v . d1 W9 i9 _6 z+ p2 a【忠告】 4关心他们的个人生活 , J4 Q" L1 A: R+ T0 m _1 t4给他们安全感 - G; e: e" M2 }* w4及时与他们沟通 ' @6 }$ Q4 U5 b: S6 C) Z4安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 ) ?6 `% a# H- L4表扬他们对团队所做的贡献 1.关心他们的个人生活 & C k) ?, d" H0 O关系型的人希望得到他人的关注，对于你的关心，他们回报的可能就是努力工作。 3 O& r- s8 E m$ G+ \$ R7 D" ` 2 P. q3 \1 c+ R( E: b: G: h2.给他们安全感 关系型的人对人际关系特别敏感，假如你疏忽了这点，他们可能觉得你对他们产生了不好的看法，他们可能整天发愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要让他们感觉到你是他们的朋友。 + u7 E3 w/ w9 i/ N 3.及时与他们沟通 ; {' l6 B5 F% S4 h1 h3 f, _及时与关系型的人沟通，是使他们获得安全感的重要手段。 4.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 他们会因此为关系而努力拼搏。 6 k: y3 [" s0 h5 k; G0 S2 i* U 5.表扬他们对团队所做的贡献 , x; |5 \% |. b T关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现出很大的差异，后者以自我为中心，强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用，而前者则刚好相反。 6 j" s' R& s- ~, {" ]2 L对智力型下属的激励 与他们探讨问题让他们自己制定方案不要试图说服他们 1.与他们探讨问题 智力型的人喜欢刨根问底，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持。作为职业经理，你要与他们一起探讨问题，这会使他们觉得受到尊重。 / t7 y; u- N# l) t f 2.让他们自己制定方案 ) y% Z# T" M! j( i" Q智力型的人喜欢提出解决问题的办法。在工作中，可以让他们自己制定方案，然后你再对方案进行审查和修订，最后把方案返回给他们，再次与他们一起探讨方案修订后的效果，这是对他们的信任和认同的一种表示。 2 m0 _2 N8 E* A7 N) A- P 3.不要试图说服他们 智力型的人有探索精神，他们较难接受别人的想法。如果他们的想法不会影响到工作，那么，别指望说服他们改变想法，因为你可能需要很多时间和精力。 2 B. l) B9 o% h( Z; t5 B , S m, \ A1 \6 S, o- x# E对工兵型下属的激励 & }: q) Y' z% ~5 f/ Q3 I 为他们做出决定经常鼓励他们不要勉强他们 . w2 N! {' I @5 H: B4 L 6 G+ U9 v& e' b1.为他们做出决定 工兵型的人愿意在别人的安排下工作，他们不会自己想办法解决问题，而总是一板一眼地按照规章制度行事。 ) m2 {2 k3 h" c4 x0 i- R3 V2.经常鼓励他们 7 x) T1 S& `" g% J工兵型的人之所以愿意听别人的安排，原因就在于他们缺乏信心。困难可能会使他们没有信心继续下一步的工作，他们面对问题，会困惑不安，也不会主动向别人请教，而是一个人钻牛角尖。作为上司，要经常鼓励他们，并提供相应的帮助。 4 k/ s: J, [6 I 5 @! t8 n6 K6 T3.不要勉强他们 # j* {9 R1 g2 L工兵型的人只做份内的事情，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，不要勉强他们做他们不愿去接触的事情。 5 @8 W3 a! S3 t% Y' q( d3 z' k 【自检】 试对你的下属进行人格归类，针对他们的特点提出激励计划。 ! F: ~1 j' r5 l L8 h" e- p l____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ + g6 @6 r& T9 Y' E$ E____________________________________________________________________ 1 `) @* H. M2 ]. d* [7 U【本讲总结】 本讲从人格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。人格可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型，每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特点采取不同的方式。 " H% N; u, W4 u' I7 d% w ) ], a' Q2 o5 ]$ F' Q7 s$ b【心得体会】

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【本讲重点】 传统考核与绩效考核的区别 传统考核与绩效考核的程序分析 中层经理在绩效考核中的角色和作用 传统考核与绩效考核的区别 # q' Q( j) M" a, Q* T( R) ?所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价。 值得注意的是：许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。 下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。 # f3 E: X$ `3 ~* e1 F 表23-1 传统考核与绩效考核的区别 项目 传统考核 绩效考核 目的 “要年终考核了”，一提要考核了，许多人很自然而然地联想到：要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。 绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。否则，达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。 : s' `, f4 A& S! N" D数次 一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法。 一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。 主导者 公司高层，人事部门。传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，所以在人们的印象中，考核是人事部门的事情。职业经理只是根据公司的统一安排，做本部门人员的评分工作。作为考核对象的下属们，更是处于被动、被考核地位。 公司高层，人力资源部、职业经理、员工。现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是职业经理的事，是员工自己的事。下属自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。 上下关系 我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你的优缺点。 上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助下属。 & {" U; J1 c/ N2 ^. e / _. y) ]' e b& _ 传统考核与绩效考核的程序分析 ' B- Q" ]+ i3 p5 V8 u( ` / \' ]3 k4 C, x+ J- g! C

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传统人事考核的基本程序 2 t6 x* L5 c- b$ q7 p + S$ e" v" Q5 m绩效循环 , X% a9 I9 m/ O! h3 D绩效考核的两个核心是员工与职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环： 8 V- H V/ x) n3 X, i y5 j$ ]& h 图23-1 绩效循环图 1.建立绩效标准 ) J- s9 w/ X, ^' a3 p建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。 $ P$ M1 B2 e! A" p. N* s3 M许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。 2.评估 有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。 8 @6 m' c0 k- p【案例】 6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。 0 ?# X$ S# A- H0 w2 R8月12日，刘海东在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周。发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中的问题把3个部门的5个人都牵扯进去，加大了公司的管理成本和机会成本。这说明刘海东工作规范性有待改进。 - q7 ^! V" b- W' e 所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。其衡量表如下所示： . T- c3 d: k: _' p $ `8 V, g0 h+ t3 D/ l8 B 9 Z+ A, ]. {' H0 R1 W0 W3. 绩效面谈 在职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。 绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要的工作量和误解，关键是：所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。 1 ], [# W5 v4 j) x) I1 {1 C7 U 【绩效面谈与“谈心”的不同】 ' \. N, }3 S. }. Z+ A# ^9 W: {1 nw “谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。 4 w4 G- s8 x' j9 U# X) {w “谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。 : t9 \: e. {6 Q' Aw “谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，职业经理才会安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。 / [" |( V% G- ~1 Q# q1 Xw “谈心”一般是“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。 ! X( e6 o+ o N实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式，“谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式，而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式。对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的职业经理来说，要逐步实现这一转变。 4.绩效辅导 ' r) v6 r% N, m- z* a在绩效面谈之后，职业经理要与下属共同制定下属的绩效改进计划。绩效改进计划就是采取一系列的措施和行动，来改进下属的绩效。及时制定有效的、上下同意的绩效改进计划，将绩效考核和面谈中发现的问题，达成共识，制定具体的办法。 绩效改进计划是过去的人事考核中所没有或欠缺的。由于没有这一环节，过去是考核完就完了，考核就只能是对过去的一次“盖棺定论”，与将来的关系，除了升迁、薪酬调整之外，其他关系都不大。通过绩效改进计划，将过去与将来联系了起来，对过去一年在绩效方面的差距如何消除做出安排。这是科学的绩效考核最具特色的方面之一。 0 Z8 a" ^* y2 ]8 t: F8 ]) S/ l仅有绩效改进计划是不够的，职业经理还要对下属实施有效的绩效辅导，帮助、辅助下属提升绩效。绩效辅导又称在职辅导或工作教导，通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效准备的过程。 $ w. n, D- X% H' m9 C+ v ! ]+ A0 ]7 J& @6 [ * D3 |1 t( ^0 B# ~4 `在过去的人事考核中，没有绩效辅导这一环节，所以许多职业经理经常进入一些误区。 " e& M2 n5 X0 t# N: ?【误区1】 认为绩效辅导与绩效考核之间没有什么关系。他们认为绩效考核就是给下属评分、评级，“给个说法”，绩效辅导与绩效考核“离得太远”、“没有关联”。 【误区2】自认为绩效辅导很容易，实际上自己也在做，“绩效辅导，不就是帮助下属改进工作吗？我可没有少做。”，有些人甚至认为“我还做的不错，下属挺感激的。”将自己在工作中的一些“指手划脚”，或者一些“包办代替”，或者一些“传、帮、带”视为辅导。实质上，两者是完全不同的。 # B1 t$ ~7 w w5 N$ w 中层经理在绩效考核中的角色和作用 6 D) h9 a. v' J9 o& Q* z 提示在传统人事考核中，职业经理的主要职责是打分；在现代绩效考核中，职业经理主要职责是绩效改进。在传统人事考核中，职业经理的主要角色是裁判或法官，对下属一年的工作成果做出评判；在现代绩效考核中，职业经理的主要角色是教练和顾问，给下属提供辅导和咨询。 宣传绩效考核政策 前面讲过，绩效考核是职业经理可以直接动用的激励资源之一。绩效考核关系到员工在晋升、加薪、奖励等方面的激励资源的分配，这使它显得尤为重要，而事实上，在很多企业，员工往往不了解公司的绩效考核制度。原因就在于职业经理没有发挥其应有的角色和作用，向员工宣传和解释公司在考核方面的规则，甚至职业经理自身就对考核政策没有充分的了解。现代绩效考核管理要求职业经理要担当绩效考核政策的宣传者。 制定绩效标准 Z1 }* ]" _1 O" c1 G* K传统的人事考核中，职业经理的主要职责就是根据下属的表现进行打分，没有涉及到考核的其它过程。而现代绩效考核则需要职业经理参与考核的具体事宜，其中重要的一项就是为下属制定考核标准。 ; Z2 i( _" v' T: _& F1 K绩效辅导 , ~. q7 K4 l- g" w在现代绩效考核中，职业经理的主要角色之一是为下属提供辅导和咨询的教练和顾问，绩效改进是其重要的职责。这一角色作用也是使它异于传统人事考核的最大特性。在传统的人事考核中，职业经理的作用仅仅是打分，而绩效辅导则是针对下属的具体表现与绩效标准的差距，制定相应的改进计划，帮助下属获得绩效的提升。 1 p; f. f# c+ b3 v 1 r. g" T6 C5 B2 \7 H& P3 l$ G【自检】 作为职业经理，你是否意识到自己在绩效考核中所起的作用？你准备如何发挥你在绩效考核中应有的作用？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 1 @" N# C. d3 ^) [# M____________________________________________________________________ * d$ S$ S1 {3 f) D1 w6 l( _【本讲总结】 本讲首先比较了现代绩效考核与传统人事考核的不同点，绩效考核与人事考核在目的、考核次数、主导者、上下关系等等方面都表现出极大的差异。 绩效考核有其固定的程序，职业经理必须在绩效考核中发挥其重要作用。 t' U2 L! X- s1 V 【心得体会】

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【本讲重点】 ) H& f, H9 H8 N% @- w$ J- \绩效标准的两个层面 / E' K5 B6 e( b4 J u( M1 j. Z绩效标准的设定 9 n! m* _ N; H& x; E. Q6 W ' b$ `7 a7 W* u% g( e* O【自检】 在为下属设定绩效标准时，你认为哪些工作过程不能省略？ ____________________________________________________________________ - B5 ]: U) d) `0 K$ Y____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ / s3 z8 t( F8 E5 s为下属设定绩效标准是职业经理在绩效考核中十分重要的工作，如何为下属设定绩效标准将涉及二个问题： 0 X4 g4 D6 x, R* Q! ?9 e- O9 d B绩效标准的两个层面 5 [' q: z4 @' R1 Z' V- Q N/ Q ; I4 d6 c8 m+ x& v5 |4 H$ A0 a在公司里，对于所有的员工，在绩效考核的标准上，都有两个层面：公司层面和考核者层面。 2 D+ ~% X$ c$ K8 [: ~公司层面 U1 @9 W3 U( p' s/ B& F对于员工的考核，总有一些标准是由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一考核、对所有员工都适用的内容。 比如，有些公司要考核自己公司的价值观：创新和学习。那么,在考核中，公司所有的员工都要考核在创新和学习方面做得怎么样。又如，有些公司在特定的时间里特别倡导团队精神，那就要考核所有的员工的团队精神达到什么程度。如果一段时间里公司把沟通当作重要的考核标准，大家就要围绕这个标准去努力。 0 I. B& b9 X% q) s - u) |7 W& S: v2 s5 [, G) c2 @【事例】 ! ^, v4 C E5 l" r p7 w! i某公司人力资源部设计的2001年度《绩效考核表》如下： + W& J" P- P+ m% ]6 i; t" n* e! x2 Y根据职级划分：M级（经理级）绩效考核表 + |. F2 k0 |! H# }; K( G2 kS极（文员级）绩效考核表 8 b2 K, k1 O; z- d% K XW级（工人）绩效考核表 R级（研发人员）绩效考核表 3 S" T& {! H8 S; b1 J, ?6 I6 W另外还专门制定了销售人员绩效考核表。 考核者层面 " }6 |3 m% q( S. q& T6 G考核者就是职业经理。在考核者层面上有很多绩效标准，这些标准不是人力资源部制定的，也不是公司统一的规定，而是由职业经理为下属制定的。 原因： % w7 s$ g& y* R7 H V% `# o- |(1)企业每年计划完成的任务，实际要分解到各个部门，由各个部门再往下分解，一直分到每一位员工身上。这是按照指挥链来分解的。员工大部分工作目标都是由上司规定的，所以当然由他的上司，就是职业经理来为他设定绩效标准。 # P3 s+ D. q/ V. B$ U4 t(2)职业经理为下属制定的标准叫规范性标准。如果职业经理感觉到下属在某一方面，比如在协作性方面显得差一些，他就可以将协作性纳入到对这位下属的考核当中，就等于他为下属设定了规范性标准。 / B" ?0 i! Z; b# w Z' x/ T! h一般来讲，属于职业经理为下属设定的绩效标准，占50％以上，一般在60、70分；公司层面上的绩效标准，一般只占30分、40分。 职业经理要制订类似于责任感的标准，在现实的考核当中有这样的问题：关于责任感的定义，公司与员工的理解是不同的，如公司认为按时完成、超额完成、超质量、120%完成工作叫责任感。而员工却不会这么认为，他会对自己的工作有一个比较低的评价，比如说，100%地完成任务，就叫有责任感，应该得满分。也就是说在考核之前，双方就已经有了分歧。 5 [) s4 L5 A8 D$ r要解决这种分歧，就要抓住设定绩效标准的要点。 ( O- M* ^0 l; t, R2 |6 B绩效标准的设定 2 x# a6 n" g H: i要点一 需求分析要点二 事先沟通要点三 共同确认 ; ~' A# K. c% K: n 1.需求分析 绩效考核实际是在“补短板”。 比如说，公司里的员工沟通能力是最欠缺的，而且已经严重地影响到工作的绩效。在当年考核当中，就要考核大家的沟通能力，其它能力可以先不考核。 7 F9 j; P( b2 g* w! S由于人的精力、时间和公司的投入都是有限的，设定太多的标准，就有可能达不到，所以要进行需求分析。如果发现在绩效当中的短板，就通过绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中的短板，不断地促进员工去改善, 这就是一个绩效的循环。 7 o5 J |* V% {4 e X7 T 2.事先沟通 为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行的游戏规则，告诉下属，公司希望你怎样做，有什么样的结果。你怎么样做对公司最有利，对你自己最有利，如果你不按照这个游戏规则去做，会怎么样。 " |6 Q) h( I; _# i6 B# H有的公司发现员工老犯错误，其实，犯错误的原因就在于，员工事先就不知道这么做会犯错误，因为事先没有人告诉他，也就是说,事先没有进行沟通。 5 ?0 g9 f3 y }% R0 F如果事先给出明确的规定，下属已经知道什么样的行为可能得到８分，什么样的行为可以得到10分，他实际上就是在回避2分、4分、6分的行为，他追求的是8分的行为。这样的话，绩效考核就做到了事先引导，而不是事后对人盖棺定论。 O! {" ~, }' P! p- F 【事例1】 史经理为产品助理小李制定“协调能力”绩效标准，要求沟通必须是： 4 P, i1 b9 t$ N①一定是事先的。不是事中，更不是事后。 ②确认理解。一定要确认下属已经理解了你所说的“协调能力”是什么意思，或者指什么样的行为。通过确认理解，事先消除对“协调能力”在理解上的分歧。 ③作出具体描述。对于“协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准，消除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了。 6 C: u1 t# z3 X4 e- w7 o! ` ; f7 G- u2 _. q2 l7 {6 ^【事例2】 * ]( y1 Y1 q# P# i' }对“协调能力”的描述。 本年度的“协调能力”是指： ①事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划； ②计划的变化及时通知合作伙伴； ! l8 f. y9 c3 u, a* {③执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商； ④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。 在做了这样的描述之后，上司与下属之间关于“协调能力”的误解将大大降低。 3.共同确认 : ^: b% ^2 C6 G8 ~. |/ I# V共同确认就是在针对绩效标准的设定进行沟通的时候，要取得和下属共同的确认。要让他知道，在什么情况下，给他什么分。这样，事先沟通就起到了相应的作用。 这个时候设的绩效标准，真正起到了一个激励、引导的作用，从而使得这个绩效标准，不仅仅是一个门槛，而是一个前进的方向。 ) A. l/ r$ v3 ]- y$ Y7 k【本讲总结】 + v' H+ N4 W f/ ?绩效标准一般有两个层面，一个是从公司统一的标准入手，另一个就是职业经理为员工设定的有针对性的标准，本讲从需求分析、事先沟通、共同确认等方面阐述了绩效标准设定的要点。 【心得体会】

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【本讲重点】 不恰当的评分 如何消除不恰当的评分 【自检】 $ ~" \, C- {% m0 x有些经理反映：我认为我做的是公正的，基本做到坚持原则，按照客观实际的真实成绩，不带个人感情色彩去评价下属的工作。但是下属总是不太满意，怎么办？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5 _, [: N! s3 A: e% A! K v. j____________________________________________________________________ ( W& c- B L4 j在进行绩效考核,给下属打分的过程中，多数经理是公正的，坚持原则而不掺杂个人情感的因素，但总会因为主观的有意或无意的因素，出现不恰当的评分，导致对下属评价产生偏差，甚至会严重影响员工的工作、使员工离开公司，给员工的一生造成重大的影响。 ( X2 g" ^' K t1 h不恰当的评分 ! U o# i# N& p4 }( A+ J1 l' B S仁慈或严厉 ' \3 D6 Y. O# n/ B; Y6 V" l职业经理对下属严厉，就会把分扣得很紧，而仁慈导致给下属打分过宽。 7 B0 V, l& U: u8 C1 S. y3 m- F如果大家分数都很高，评价意义就不大，员工之间可比性也很小，要么都是优秀员工，要么都不是优秀员工。 如果给大家的分数都很低，对谁都不满意，谁的工作都不好，那也是有问题的。 2 Y" B0 [, S$ S8 ?% B0 u; C& [2 ]" L 【事例1】 如果下属获得仁慈的评估，他会自以为自己做得不错，从而认为改善绩效没有必要。 # s0 d" d( W% t/ @ 【事例2】 某经理犯有仁慈的错误，对自己部门的下属的评分都偏高，结果在整个公司总评和强制性分配时，引起了其他部门的不满。其他部门认为这位职业经理偏袒自己部门，评分比其他部门偏高，而不是他的下属们真正有上佳表现。同时引发了下属对奖励等方面的过度期望，以及对绩效改进的懈怠。 5 O8 G0 l* l4 S% _【自检】 : F. f8 a2 d: f王经理这次对下属的评估结果是：除一位员工得D外，其他人都是B，这个员工认为王经理在整他，你来评一评，这种认识对吗？ & C! Y3 o: ^6 k+ _; f) p____________________________________________________________________ % v% a6 Q( c8 G9 _% A& N; b____________________________________________________________________ 8 n. |0 V( U6 j4 X0 g7 C% y9 Q7 _4 X) y____________________________________________________________________ 提示如果整个部门都没有得A的，这个评估结果可能是过于严厉。对全部门的严厉可能会引起下属的强烈不满，他们或以公开的形式、或以背后的形式发泄不满，严厉的误区还会引起士气、工作动机等方面的问题。 1 j8 E5 \; t8 w0 P: |0 q. `7 A表25-1 职业经理自认为仁慈或严厉评分的目的 职业经理自认为仁慈评分是为了： 职业经理自认为严厉评分是为了： ①增加下属的奖金或利益②鼓励因为个人问题而表现不佳的下属③保护评估结果会被企业以外的其他人知晓的员工④避免表现不佳的书面记录，以免影响下属今后的发展⑤给下属一些“改过自新”的机会⑥避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突⑦鼓励最近才开始表现良好的员工⑧对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定 ①实事求是②激励下属做得更好③让下属的努力有较大的空间④让难以驾驭的下属知道谁是主宰⑤让有些人赶紧知趣离开⑥解聘时的依据⑦让下面的人巴结自己 0 @' w4 ~/ m4 V' y. }集中的趋势 在绩效考核当中，经常会发现普遍的分数都很好，大部分人都集中在同一类，特别优秀的极少或没有，特别差的也没有，大家都差不多，这种考核结果没法用，原因是职业经理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一个企业的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本绕不开。 # I Q4 S! } B 6 k; S# C0 _' g1 D/ q【事例】 ' q/ f+ s( m( t) z( e7 y如果“工作效率”的满分是10分，职业经理在评估时，常常避免打10分，即使下属十分优秀，工作效率远远超过其他人，也只能选9分或8分。同样，也常常避免打1分，即使下属工作效率极低，也经常选2分或3分。特别是另一种情况：某下属在绝大多数考核要素上都表现突出，评分都可能很高时，职业经理倾向于在某个要素或某些要素上，将其评分向下拉一拉，该打9分时却打7分，以免总分比其他人高出太多。导致最后下属的评分都比较接近，在部门范围内或在全公司范围内，无法分辨最好和最差。 J- U- }. i% ]2 I& ^造成集中趋势的错误有两大原因： + L, [! o. E% T; v; [6 o（1）搞平衡。为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立，下属之间的对立，有意不给予过高或过低的评分。 （2）方法或程序的错误引起的。如果某公司的绩效考核制度要求职业经理以大量的文件证明极高或极低的评分，就往往会陷入集中的误区。繁复冗长的文件填写和记录通常会使职业经理评估时打退堂鼓，不愿意给最低分或最高分，以免被要求出示充分的证据。另外，如果在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。 8 S2 \# V$ X2 m( H) P/ P . Q$ p/ q& a: A. _) V: S光环效应 % w# r6 U0 E8 z: S$ K% x假设一位优秀员工犯了一些错误，很容易得到原谅，大家会认为他犯点错误是偶然的，是无意中造成的。相反，如果他是公认的最差的员工，即使他工作做得再漂亮，大家也觉得是偶然的，只不过是“瞎猫撞着死耗子”罢了。这两种状况，常被认为是偶然的因素，这就属于光环效应。 【事例1】 8 K3 c- s" H t: j, C某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知道，经理在评估时往往会习惯于给他高分。 0 H: {5 ]7 h7 w0 R3 X 【事例2】 职业经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，就可能会忽略其某些缺点，给该名员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。 光环效应会严重影响评估正确结果。犯这类错误的职业经理，无法知道下属有哪些优点和缺点。 , E5 k& L8 N/ R+ ~ 近期效应 假定在年底进行年度的绩效评估，有些员工年初做得好，但年末做得不好，就可能因为他近期做得不好，而对他一年的工作评价比较差。而有些人，年初做得不好，但是最近几个月做得不错，看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些。这叫做近期效应。 * }7 ]) i% i% t" {$ s& m【事例】 8 {* H% x6 m! H+ a& `! v在绩效考核表中有“呈报情况”一项：某员工1—9月份一直做得较差，但到10月份以后表现极佳。职业经理会因为他在10—12月份的极佳表现而在“呈报情况”一项中给他较高的评分。相反，另一名员工1—11月份“呈报情况”都一直做得比较好，仅仅是因为12月份“呈报情况”做得不好，而12月份恰恰是情况汇总的时间，从而获得较低的评分。 9 `5 u6 [' o+ y7 u 5 X/ N7 O9 ?5 b D出现这种错误和偏差，是由于职业经理平时绩效观察做得不好。

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【本讲重点】 0 I: ?" {/ I, E' K4 v不恰当的评分 如何消除不恰当的评分 8 H1 @" t" E+ K4 S; T % h+ I/ {4 X; i+ d& m【自检】 有些经理反映：我认为我做的是公正的，基本做到坚持原则，按照客观实际的真实成绩，不带个人感情色彩去评价下属的工作。但是下属总是不太满意，怎么办？ & Q% s0 d. Z8 z- v2 k+ t____________________________________________________________________ 2 M3 x: f( t q" }____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ & \, h" D! {. _. T0 y) g 3 Z$ `; b7 ~* U0 b在进行绩效考核,给下属打分的过程中，多数经理是公正的，坚持原则而不掺杂个人情感的因素，但总会因为主观的有意或无意的因素，出现不恰当的评分，导致对下属评价产生偏差，甚至会严重影响员工的工作、使员工离开公司，给员工的一生造成重大的影响。 3 e* T5 A2 M0 v I# ?- p }. {9 M/ |7 t9 K5 M9 x不恰当的评分 ' c) b0 S& Y; p+ N. T$ ?仁慈或严厉 ' F4 @+ d2 S( z' y% N职业经理对下属严厉，就会把分扣得很紧，而仁慈导致给下属打分过宽。 如果大家分数都很高，评价意义就不大，员工之间可比性也很小，要么都是优秀员工，要么都不是优秀员工。 如果给大家的分数都很低，对谁都不满意，谁的工作都不好，那也是有问题的。 ( L5 e5 P4 Q" U0 e【事例1】 & J* [+ ^7 i Z7 [% z如果下属获得仁慈的评估，他会自以为自己做得不错，从而认为改善绩效没有必要。 9 l4 [4 y _% m9 e& y # |- t" w9 y- \【事例2】 某经理犯有仁慈的错误，对自己部门的下属的评分都偏高，结果在整个公司总评和强制性分配时，引起了其他部门的不满。其他部门认为这位职业经理偏袒自己部门，评分比其他部门偏高，而不是他的下属们真正有上佳表现。同时引发了下属对奖励等方面的过度期望，以及对绩效改进的懈怠。 # S) y! K; J- B& p8 _ 【自检】 王经理这次对下属的评估结果是：除一位员工得D外，其他人都是B，这个员工认为王经理在整他，你来评一评，这种认识对吗？ ; S1 Y. \! S$ y6 ]1 i, @/ n- b. F S____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示如果整个部门都没有得A的，这个评估结果可能是过于严厉。对全部门的严厉可能会引起下属的强烈不满，他们或以公开的形式、或以背后的形式发泄不满，严厉的误区还会引起士气、工作动机等方面的问题。 6 Z8 \. G6 y3 e, F* x" P 表25-1 职业经理自认为仁慈或严厉评分的目的 职业经理自认为仁慈评分是为了： 职业经理自认为严厉评分是为了： % } V9 o9 K6 H. Y; M" }①增加下属的奖金或利益②鼓励因为个人问题而表现不佳的下属③保护评估结果会被企业以外的其他人知晓的员工④避免表现不佳的书面记录，以免影响下属今后的发展⑤给下属一些“改过自新”的机会⑥避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突⑦鼓励最近才开始表现良好的员工⑧对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定 ①实事求是②激励下属做得更好③让下属的努力有较大的空间④让难以驾驭的下属知道谁是主宰⑤让有些人赶紧知趣离开⑥解聘时的依据⑦让下面的人巴结自己 集中的趋势 在绩效考核当中，经常会发现普遍的分数都很好，大部分人都集中在同一类，特别优秀的极少或没有，特别差的也没有，大家都差不多，这种考核结果没法用，原因是职业经理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一个企业的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本绕不开。 , j) c! `7 r5 \$ G" @【事例】 $ O5 g1 b A* l如果“工作效率”的满分是10分，职业经理在评估时，常常避免打10分，即使下属十分优秀，工作效率远远超过其他人，也只能选9分或8分。同样，也常常避免打1分，即使下属工作效率极低，也经常选2分或3分。特别是另一种情况：某下属在绝大多数考核要素上都表现突出，评分都可能很高时，职业经理倾向于在某个要素或某些要素上，将其评分向下拉一拉，该打9分时却打7分，以免总分比其他人高出太多。导致最后下属的评分都比较接近，在部门范围内或在全公司范围内，无法分辨最好和最差。 ?: m; V5 c/ r: Z. ~) b 造成集中趋势的错误有两大原因： 5 m; x) s7 S# Q: s- t+ X& g（1）搞平衡。为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立，下属之间的对立，有意不给予过高或过低的评分。 / \0 I+ l [+ h3 }6 \（2）方法或程序的错误引起的。如果某公司的绩效考核制度要求职业经理以大量的文件证明极高或极低的评分，就往往会陷入集中的误区。繁复冗长的文件填写和记录通常会使职业经理评估时打退堂鼓，不愿意给最低分或最高分，以免被要求出示充分的证据。另外，如果在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。 光环效应 " B! t/ x6 j% R* h1 X; y假设一位优秀员工犯了一些错误，很容易得到原谅，大家会认为他犯点错误是偶然的，是无意中造成的。相反，如果他是公认的最差的员工，即使他工作做得再漂亮，大家也觉得是偶然的，只不过是“瞎猫撞着死耗子”罢了。这两种状况，常被认为是偶然的因素，这就属于光环效应。 * ^6 G/ l' M5 ] }8 ~【事例1】 \, F( i7 L0 M某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知道，经理在评估时往往会习惯于给他高分。 【事例2】 . }) d/ P# r4 b1 O6 ?职业经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，就可能会忽略其某些缺点，给该名员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。 光环效应会严重影响评估正确结果。犯这类错误的职业经理，无法知道下属有哪些优点和缺点。 / s4 l/ m M w7 ^ # @; _) X& h( Y% E3 A近期效应 / f( m! s7 v2 u. H3 t. p假定在年底进行年度的绩效评估，有些员工年初做得好，但年末做得不好，就可能因为他近期做得不好，而对他一年的工作评价比较差。而有些人，年初做得不好，但是最近几个月做得不错，看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些。这叫做近期效应。 ' B) x! K# A. Z 【事例】 0 t* s. L* r$ }1 {9 {在绩效考核表中有“呈报情况”一项：某员工1—9月份一直做得较差，但到10月份以后表现极佳。职业经理会因为他在10—12月份的极佳表现而在“呈报情况”一项中给他较高的评分。相反，另一名员工1—11月份“呈报情况”都一直做得比较好，仅仅是因为12月份“呈报情况”做得不好，而12月份恰恰是情况汇总的时间，从而获得较低的评分。 - d7 T, Z( i+ Y/ @) u3 x 出现这种错误和偏差，是由于职业经理平时绩效观察做得不好。 + Y* D0 |8 R! c' t3 ^& `8 N L v f/ E* n8 k

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盲目的性格理论 - o% {9 S+ @1 h$ x0 y4 L/ E人在三、四岁的时候就开始把这个世界上的人分成好人和坏人。而社会上除了好坏的分类之外，还有积极向上的人、消极的人、勤奋的人、堕落的人，人们往往会对人做出性格、人格方面的分类。比如一个好人做了一件坏事情，我们会说他是出于某种原因做了一件坏事。相反，如果是坏人做了一件好事，我们会觉得他别有用心。对下属做出这样的分类，不管有意无意，实际上已经把个人的主观意愿夹杂在对人的评价当中。 , w2 d: y+ C1 c( {- r1 X【事例】 职业经理认为某一位下属是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟到，上班时常常精力不集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在部门里面名列前茅。职业经理在评估时会如何给他打分呢？ ) n8 m, J" s4 F" b: o3 c g% Y, b5 b5 W8 X职业经理评估时会： ①由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家睡觉去了，因此会在“开拓能力”一项评估中，给予较低的分值。 3 ?& O4 M l4 ~, o8 m: c, e②这位下属的个人业绩好，职业经理可能会认为这并不是这位下属的功劳，而是分给他的客户质量好，或者是这个区域的广告最近做得好，或者认为自己的某一次帮助奏了效。 , y: V* o. z' P, m; H ?- l% L * P1 d% U: ?6 o+ G! p6 z3 i自以为公正 5 H/ P: W/ ]8 Q3 d2 h8 f中层管理者往往认为对下属的评分是公正的，认为自己很客观，没有搀杂人为的因素，没有个人偏见。但是一般人们对某些人总是亲近的，总想和他拉近距离，私交就是好，特别是在职业经理这一级。对于“我的人”会怎么评价呢？难道会给他比较低的分数吗？要做到这一点是很难的。 4 Q+ A0 \$ C3 ?* m: @绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的，假定你这个考核者就是要为自己、要为自己人谋私利。在此基础上，职业经理在考核的时候才可能避免由制度所带来的缺陷，只能设定一套办法使得你不是追求自己的利益，防止你在评估方面的偏差。 3 @/ A% a8 G+ ^ ' j4 i3 ~! g$ L, P) B6 P【事例】 : [& m9 X$ k) R6 L/ {下属A科班出身，非常聪明，能言善谈，能力较强。 下属B没有专业背景，不善辞令，动作较慢，能力较差。 对于相同的业绩，但是下属A很容易达成，而下属B则须花较大的努力。因为两者业绩相同，所以上司认为他们具有同样的水平。但是，上司并不满意下属A的表现，因为他可以做得更好。另一方面，上司对下属B的进步表示满意。 8 A4 C: r5 N+ a! d% Z7 s5 I- P 7 f4 r0 V/ x1 s- B如何消除不恰当的评分 + I* q0 K: s: ~6 x- X: n 事先沟通 + F" Y/ S1 m& |职业经理对下属评分当中的偏差，往往是由于没有进行事先的沟通引起的。比如一个优秀的员工，最近老出错，如果事先去跟他沟通，就可能发现他出错是本人的原因，还是由于公司管理的原因。这种事先沟通，可以消除对这个员工考核期前的印象，而是用他在考核期这一段时间的表现来看他。所以，事先的沟通可以消除在绩效评分当中的种种误解。 5 m% J/ D# ~( A. i. C5 z事先的沟通是指： 4事先的。在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内容、要素和标准。评估的标准、方法、程序是公开的，下属们都知道。4无歧义的。对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清，并加以约定。 D- B) B! a6 { 评估与绩效有关的方面 # U! a7 q: y) z, d) X公司的员工有各种各样的表现，有各种各样的性格，现代绩效评估只评估和绩效的达成相关的方面。 （1）进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面。即使有些地方看起来确实很差，但是和工作绩效没有关系，也没有必要进行评估。 （2）绩效评估时，不要让某些因素影响正确的评价。现代企业中，员工和经理的关系仅仅是围绕工作所衔接的地方，其他地方都是私人的空间。特别是在一些虚拟公司，一些人只是因为他工作的成果和公司有一个契约关系，公司根本没有权利去评价员工工作以外的事情，注意不要因为工作以外的关系影响对其工作成果的评价。 【事例】 一名销售员，对其评估最重要的或最相关的要素应当是： * C x1 l. N( o" x3 i①销售额 : x; V8 X3 ~) ^) V2 d②回款（或称应收账款回收） 3 X4 A7 G+ l/ ^% |③每月报表、报告 " t0 p6 M J% b* y0 t# d④拜访次数或频率 ⑤销售费用控制情况 ⑥新客户开发情况 G' x+ g0 `' b5 B2 m/ s. | + M. v, j% x' M8 f) B) r1 F# M$ ^对销售员的评估主要是看他是否或在多大程度上达成了这些指标。这些指标可以直接反映出绩效考评。如果把对这名销售员的评估要素换成： 9 v5 d K( Y; T" c* C: F 0 P) Y3 n& X+ E! O; ~* |! ~7 { A$ Y5 `" }6 l6 T图25-1 某销售员的评估要素 这种评估是目前许多公司采用的。但是通过分析可以发现，其实这种提法不够明确： 到底“开拓能力”是什么意思，与销售业绩之间有什么关联？“应变能力”的大小与销售业绩有无关系？你是希望下属在“应变能力”方面有所提升？还是想让他多卖产品？显然，诸如“开拓能力”、“应用能力”对于一个人的发展固然重要，但对于一个销售员来讲，如果要求的话，能够列出几十种，甚至几百种所需要的能力，但很多对考核来讲是不必要的。 " ] a( ~# n4 A+ D9 w2 { 公平 7 Y* }9 @6 M/ J: z, b$ P$ ~. ]2 A要做到公正就必须公平，公平是在绩效考核中应该坚持的原则。公平这个原则实际上说起来很简单，也就是不能有例外，一视同仁。对每一个人的评价都是同样的标准，没有任何人可以例外。在绩效评估当中，往往有来自其他方面的因素会影响到公正性，需要加以注意。 / Y9 I( ^4 t# g$ {$ }. m- X做好绩效观察 在绩效考核当中要避免常有的模模糊糊的印象，应该做好科学的绩效观察，通过关键事件的方法，通过工作日志、日记、工作目标单，通过职业经理对下属的工作总结、工作计划的核定、辅导的工作中，准确客观地观察下属的工作，从而掌握第一手准确的材料，对下属实现一个准确、公平的评价。 # k. M, j- x+ M: h3 B【本讲总结】 4 R7 {9 h1 \8 M+ V/ K/ R1 [* ?进行绩效考核的方式之一就是打分，在对考核者进行打分的过程中，不可避免地有一些主观的因素夹杂在里面。本讲介绍了导致不公正评分的几种因素，并提出了一些有效的避免办法。 【心得体会】

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自我管理：角色认知、时间管理、有效沟通 绩效管理：目标管理、激励管理、绩效评估 ! G" s' k5 {& w' V0 U+ J0 B! E团队发展：领导、教练、授权、团队发展

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作为经营者替身的四项准则： % k: Y/ Y+ U/ L7 [6 r代表公司 体现经营者的意志 # n, c: I, b! I4 W0 x- f n从经营者的角度考虑问题 实现个体价值

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等待以后的几章！！！如果图可以看到就好了！能发一份全的给我吗？ 如果可能请联络sufei800@163.com % p* ~0 Z$ t6 }) C我会继续关注你的后续帖子，多努力啊！