《职业经理十项技能培训》可以发了

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让内部客户满意 0 i% [5 w! X* x7 c9 C3 H3 e% x 1 `& m4 m) j/ ?2 p' [1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； 5 Q, M$ C# B& U. }（2）服务上让其它部门满意。 将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。 2 u) ?& a( U' `( ^. I' `你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户——你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。 只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。 4 ?: j. Z- i4 R1 X! [: j 2.内部客户是否满意的两种评估方式 （1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 0 P& k5 R* T3 { m) b5 t& L( S比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。 许多经理会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次“没伺候好”，他们可能就否定多次的好，给你评个“不好”；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好”评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。 这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个： 4 ~/ f+ L; }0 Z! A9 E* T# J①“一次否决”是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回顾一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了”。当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。一项国际调查表明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户服务上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价标准呢？ ②个人恩怨影响评价是有的。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。 ③大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部客户的无理要求的？ ④利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对于一个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，当然会出现负面的后果。 # n! z. M# [ n% Z( n9 J（2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量 " t( @1 \) ]9 Z4 o2 X, K# `) j比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。 + m' J: X1 v4 s c! |评价的标准是：日期：项目启动前三十天；人数：五名；任职资格：见《职位说明书》 B3 d) y1 ], `5 }9 k这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为基础。 【自检】 以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？ ________________________________________________________ 8 i; K7 m7 T$ \# c& ~, d________________________________________________________ ________________________________________________________ ) |/ S* r# ]1 S0 s* w* e【本讲总结】 本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户”的观念。此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。 在介绍内部客户这个概念时，引进了“内部供应链”这个概念。忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是认为“其他部门为我提供服务是应该的”；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念”转换。

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【本讲重点】 ) K7 W) N+ W ]/ w' [作为上司的职业经理的角色定位 常见误区 : V5 j! Y/ t( p实现上司角色的要领 作为上司的职业经理的角色定位 作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属（幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理）。对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。在下属面前，职业经理必须扮演五种角色： 3 _4 i3 H* w7 U3 F! T . m& | z3 o+ J图4-1 职业经理在下属面前的角色 9 w7 r; z, _" M3 k3 Z , t0 ~; r% r! ^管理者 作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。 * n( H$ T/ Q4 f7 N: i$ Q1 F 1.职业经理日常工作事项 （1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 o' B% U d$ y（3）制定部门政策。 （4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）选择和面试员工（配合人力资源部）。 2.职业经理管理的对象 （1）人员 ) e) b; q& D( D/ M. _% L人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等，下属之间的人际关系和工作关系。你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是体现在人事统计表和人事档案中，而是体现在你能否很好地开发和利用上。 （2）固定资产 工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品……这些固定资产不归你所有，但是，你作为管理者，有权使用，它们能帮助你完成工作。 （3）无形资产 2 ]4 f& C( ^- A) j- S公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力……别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是却是你可以使用的，开拓业务时必不可少的。 ; q+ B k; }) j（4）财务 成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权力。 （5）信息 公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息。 0 L- R9 s8 Z. b6 |" T（6）客户 对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。 ( O9 M& T1 a& T- c; }1 w( G* @（7）时间 时间是最容易被忽视的资源。将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务，可惜你只有一年时间。时间资源是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。 : }' C- l/ |, h# M, R1 |: y3.职业经理的四大职能 职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织赋予的目标。 （1）计划 确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下几个方面的问题： 6 g: o0 U% _0 h# b3 k①有助于达成目标的相关政策。 ②下属的目标和计划。 ③职业经理的行动计划和时间表。 ) i4 S+ ]: R2 _④关键点的控制。 ⑤预算、人员、组织方式等等。 （2）组织 9 B$ n3 D6 @! }+ \, R' F# i一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题： ①部门内的组织图、指挥链和管理关系。 ' L/ b S# M( B6 Q# p6 a, K+ U②各职位的描述和设置。 ③外部工作流程和内部工作流程。 ④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。 0 }, y8 e" l% M( T; g: ^⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。 ⑥处理好本部门与其他部门之间的关系。 （3）控制 当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下： : ? Y' S7 b N" l9 f9 c* y①工作追踪，及时掌握工作进展情况。 3 }" ~" a6 q+ [; m②诊断，将实际效果与预设目标比较。 + y4 ]+ X8 j) _7 \9 X, _③检查计划的执行情况。 5 q& S! |8 R" \/ d④纠正错误的具体措施。 2 [) r/ b3 t& P% ]& p- r（4）协调 ①职业经理要用“三维”意识进行协调： ②按照指挥链，与上司和下属协调。 ③通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。 . Q) U5 z" b9 Y% e④帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。 0 i, E7 }% e/ x8 q$ p/ c# b8 ~ 7 h1 }. l2 b+ Z/ E领导者 通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色。 ( ?2 _1 y- u; {5 b3 Y+ l教练 9 n5 w4 C2 h& Z一项国际调查表明：员工的工作能力70% 是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。 % V2 [, V# U" Z, K5 c' h' x* L如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。 提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。 如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。 有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。当好教练是职业经理至关重要的角色之一。

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游戏规则的制定者和维护者 职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。 . u j( i0 O# n5 K; ~假如职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。 * H, Z8 \' C3 v3 m( _, Z' J& f在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。例如，员工用公司的电话聊私事，职业经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。 规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。 . R. E& ?% Q/ h6 \ & M6 i/ f# u0 O# J" x6 t5 H绩效伙伴 绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，职业经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现职业经理的目标，最终实现公司的目标。 职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。你与下属之间是绩效伙伴的关系。 绩效伙伴的涵义是： （1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。 + g) Z& ~4 d' `4 F（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。 （3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。 常见误区 ' F# f. R5 H" ?3 o业务员 一些做业务或者技术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或技术员。工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。这样的职业经理一般业务或技术都非常好，而且，绝大多数也是因为在业务或技术方面的突出成绩而被提升起来的，对管理并不擅长。 这样的职业经理通常很忙碌，原因是：第一，有些技术工作下属做不了；第二，下属们往往出错，需要他去补漏；第三，下属把自己份内的事反授权给经理去做；第四，人员流动，出现人才空缺，职业经理去补缺。这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的体现。 $ |% ?5 F v6 o1.以业务为主 职业经理是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。这种偏差使公司“失去了一个出色的业务员或工程师，而得到一个蹩脚的职业经理”。特别是一些技术出身的职业经理，在大学学的是软件设计，到公司又搞了多年的软件设计，提升到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长期只与电脑和书本打交道，对计划、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。 , s8 O t$ ?: e" H8 w- P # P1 u b/ i* |8 U5 Y5 o2.不懂管理 特别值得注意的是：这类职业经理虽然学历很高，却常常对管理十分淡漠。认为管理没有什么，总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，部门搞得一团糟。 3.对下属的业务或技术要求过严 " c# A5 R1 Z. o; \ h3 s以前角色偏差经常导致只从业务或技术的角度看待下属、看待问题。由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。结果造成这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手出现。 + @, }, d' ?$ S领主 ( t' e; Z0 I! d! [% N% j这种角色错位比较常见，这类职业经理将部门看成是自己的“独立王国”，把自己当作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。 1.忽略自己角色的多维性 这类职业经理忘记自己的角色是多维的。你不光是上司，而且还是下属，还是同事。一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主”意识的产生。 8 _/ S) N$ `& A) q! B 2.将自己看成下属的保护人 ( S# F- c* ~: @' y, W; @- T所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。下属首先是公司的雇员，是同事和事业伙伴，然后才是下属。你的下属和你一样，都具有独立的人格和相应的工作授权，和你不是人身依附关系，不应将你自己看成是下层的保护人。 ! A1 |& g0 t+ n. z0 U# w- `" u8 a8 N3.过分看重自己对下属的作用 # {$ m( c2 Z$ A( H2 R下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅因为你是上司。而千万不要理解为下属什么事都离不开你，业务上离不开，前途离不开，甚至生活上也需要照顾。在下属心目中，即使你是一位出色的职业经理，也远远没有你自己想像的那么重要。 官僚思想 9 [# ]! `9 a: P s中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：我是经理，就是官。 . o$ \$ R0 P! O l官僚思想在某些职业经理身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。今天不能办就是今天不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题，而是四平八稳的就事论事。 $ j# W# f$ f$ j" a0 d1.过分看重自己的级别 对按什么规格和级别对待自己等十分敏感。比如公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎么没有我？喜欢别人称自己为“总”，不喜欢被人称“经理”（许多公司已经在“官本位”的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了）。 " B8 f4 A, f8 I9 O$ a& G k: w e' p8 ]; y% y$ X' M2.用级别看待遇 对什么级别应该享受什么工资和待遇，一点也不马虎。其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的“相对价值”而定的，是根据工作的绩效而定的。都是部门经理，工作的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇可能相差很大。 3.官僚作风 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面前唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属的做法是否正确。

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实现上司角色的要领 6 B7 j2 y" T* N. i. _; t8 O1 W职业经理要较好地认知和践行上司角色，需要做好三件事情： ?4 H: ?+ }7 J; v5 ?' T * O$ B3 t" Q/ p& q5 U# q% F, w做管理者该做的事情 作为管理者，你应该做的是制定目标，支持、激励下属，并与他们沟通，为下属创造很好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标。 正确处理业务与管理的关系 在公司里，高层管理者几乎不涉及具体的事务。中层管理则不同，既涉及管理，又涉及具体业务。高层管理者可以不懂业务，中层管理者却不可以，他必须是一个业务“高手”。 中层管理者必须面对大量的业务问题，对于这些问题，中层管理者必须予以回答和解决。一般来说，中层管理者是最终解决者。需要老板解决的问题，不可能是具体的业务问题。 j/ p6 G; ~+ [, V! B8 v9 M除了业务问题，中层管理还必须面对比高层多得多的管理问题，如制定计划、对下属实施激励、对下属的工作追踪及评估、与下属沟通、与其它部门协作，解决部门间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。总之，中层管理者必须懂管理、善管理。 一方面，中层管理必须通过下属们的工作才能达到目标，而这就需要有良好的管理；另一方面，中层管理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。于是，中层管理者往往要陷入业务与管理的两难境地，优秀的职业经理必须二者兼顾。 3 D% i! T2 W9 {) A9 E处理好管理者和领导者的关系 职业经理既是管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有影响员工的能力，能够激励和引导员工。职业经理要引导下属共同为公司的目标而努力。 # R' G$ N+ Y2 g/ }5 G7 \) c5 w【自检】 % O8 {+ K4 h: A [7 k& F1 l) M" Y你认为自己更倾向于充当哪种角色？如有偏差，请制定改进计划。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ % g9 p4 p4 r' E- s* L________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲主要讲述了职业经理在下属面前必须担当的五种角色，分别是管理者、领导者、教练、绩效伙伴和游戏规则的制定者和维护者。 3 s" z/ S6 U, Y5 W但在现实中，有的职业经理往往不能正确认识其角色和作用，容易进入误区，把业务放在首位而忽略管理、把本部门置于自己的“势力范围”和“官僚思想”严重等。 8 i9 Q3 h p" o要实现作为上司的角色，职业经理必须注意三个要领：一是做管理者该做的事，二是正确处理业务与管理的关系，三是处理好管理者和领导者的关系。

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【本讲重点】 # N/ M9 u3 ` {( e$ ~分析时间的重要性 7 e0 a7 O) j$ V时间分析方法 【忠告】 4我们都有相同的时间，时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的。真正的价值在于我们利用它做什么事。 4我们只有176个小时来完成每个月的目标，只有2112个小时来完成每年的目标，只要时间一流逝，我们就一无所获。 4让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱，你损失了你的时间就等于是抵押了你的未来。 7 }9 E y' ^+ c" X2 E9 Y& O5 w4时间是最有价值的资源，而且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源。 分析时间的重要性 # {3 |: G& [3 N多数职业经理都很忙，经常加班加点，没有周末，没有休息时间，简直就是“忙碌”二字的化身。 % {' J7 X3 ]8 t5 L0 F由于职业经理的多维角色，他们在工作中表现出来的忙乱与普通员工有很大的差异。 & A' X1 J( @' [; o0 A$ Q有没有方法提高时间的利用率，有尽可能多的时间去陪陪家人？下面就来分析职业经理之所以忙乱的原因。 9 A- C* S+ `( B # i+ g. g6 C$ t; v% q/ u8 c无计划或计划不周 由于职业经理经常碰到突发情况，所以，很多职业经理觉得计划对于他们没有作用。总认为计划不如变化快，所以干脆不定计划。计划是时间管理的前提，没有计划，也就谈不上有效的时间管理。 2 _) o5 w0 ]7 P 工作无主次 , w: I' Q8 B7 |# ?工作总有主要与次要的差别，作为职业经理，由于他的很多工作会影响到其他人，因而在工作中，必须分清楚哪些事情是必须做的，哪些事情可以慢一点处理，哪些事情不必亲力亲为。对于必须做的事情，不但要优先处理，还要规定一个时限。不要让不重要的事情影响到整个部门、团队的工作。 有很多人按照先后顺序来安排工作，这种方法的本身就没有主次之分，弊病是在次要工作上浪费很多时间，因为时间是有限的，必然用在重要工作上的时间就要相对减少。这是优秀职业经理要避免的。 7 L1 H4 b' S* ^ I0 j/ {/ ]$ [) S 不对下属授权 + m. J+ W' T! p6 N职业经理的主要角色是管理者，管理就要向下属进行有效的授权，通过下属去实现目标。不向下属授权，很多工作都得由自己去完成。总认为这个工作下属做不了，那个工作下属做不了，所有的工作都由自己做，而下属无事可做。这种情况实际上是你在替下属工作，而作为职业经理需要做的很多工作反而没有时间去完成，原因就在于把时间用错了地方，用在根本不需要亲自去做的事情上。自己忙得不可开交，结果不但家人报怨，上司和下属也不觉得你好。上司认为你的工作效率低，员工认为你不认可他的工作能力。总之，不向下授权往往会吃力不讨好。 沟通不善 前面说过，企业70%的问题是沟通障碍引起的。关于沟通障碍引起的时间浪费主要体现在两个方面： 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果 / U& W0 v3 }8 \5 A: P6 R例如，某员工对公司有一些看法，正确的做法是他向你或有关部门提出意见，但是，这位员工却私下议论，或者透露给客户，一传十，十传百，员工的个人看法在众多员工和客户中传开，给公司形象带来消极影响。作为上司，必须花时间去处理由此带来的负面效应。如果员工能够与你进行有效沟通，就不需要花费时间去处理私下议论带来的负面影响了。 4 j8 Q7 E; t0 F G" @ # U9 A$ ?3 Z) R/ {1 c6 z2.无效沟通 ! e' m) b5 p& m8 [; p花了很多时间，却没有达成有效沟通，也就是用于沟通的时间没有效率。 很多职业经理也认为花了大量的时间与下属进行沟通。问题不是有没有沟通，而是沟通的效果如何。沟通只是第一步，目的是为了获得高效的沟通。沟通没有了效果，我们称之为“沟而不通”。

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不良习惯 有的人把大量时间浪费在不良习惯上。例如，喜欢在电话里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用的时候就得花时间去找；有些人属心血来潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人对办公环境特别敏感，必须在一定的环境中才能静心工作；有些人在某些时段的工作效率不高。对于不良习惯，可能自己没有意识到，但实际上浪费了很多时间。 9 r; [: t. ?. }如果是普通员工，不良习惯只会影响一个人。作为职业经理，要和下属进行交流，不良习惯就会影响到很多人，甚至影响部门的工作。 【事例】 & P7 [# a0 p( t人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。让我们来分析一下任经理某一天的活动： 8: 30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。 ' ^8 M' N: r: j3 a. \10:00正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资的问题，解释了20分钟。 10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。 11:00处理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。 吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到办公室。 14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本应是他的职责，任经理又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。 16:00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。 5 U/ W+ g2 I" {: R5 M$ \$ e4：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到5:00。 5 p6 h6 K5 y; Y5 S A. a* \3 M1 R* K已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家。晚上又得加班了。 仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用？ 4电话干扰——对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。 4会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。 4上司不定期召见使时间具有很大的随意性。 4喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费了许多时间。 4对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性的工作。 4 C/ }6 K: P+ ~. Y4事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽误时间。 4工作没有目标和程序，就没有主动性。 7 K5 o4 m. W! u4 V1 y) Q5 `- n4没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。 4不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了许多时间。 $ F) a' X) q. ^$ \' f) Y4乐于做熟悉和喜欢做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。 【忠告】 ( u. l4 g/ z$ Q" G) {浪费时间的根本原因还在于自己！ 8 j$ _/ Y- R6 ] 8 O9 M1 X7 R& J; X5 t0 c7 X【自检】 1 `6 b4 O' I$ c0 q M/ N分析一下自己的工作时间，你是如何处理职责和事务的？看看你对时间是如何控制的？

wusongmei

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时间分析方法 % b( i; x5 s1 _( J+ D时间价值的计算 2 T0 I! E' _$ ]! J4 y6 Q: B你的时间（单位可以是小时，也可以是天）值多少钱？进行时间价值的计算，可以帮助你理解时间意味着什么？ 9 F" u) R: T) ]0 Q + H: ]9 G R, r, X' K1.计算方法 ' B! y5 D; j3 |! `- x8 G, U! H" m' X（1）成本价值法。即年薪（或年度人工成本总额）与工作时间之比。每周工作五天，每年就是242个工作日，合1694小时。 2 W8 e2 Y# C+ Z3 j& ~' ?4 X% j/ r3 u表5-1 成本价值计算 ; z1 h. J9 M7 G' }2 L# G6 t& v年薪（元） 每天的价值（元） 每小时的价值（元） 每分钟的价值（元） 15000 62.0 8.86 0.15 . O% j+ y& i$ _% |) I% C# {3 I25000 103.3 14.76 0.25 35000 144.6 20.7 0.34 2 M% w8 e M! Q7 M- a8 v% K45000 186.0 26.6 0.44 55000 227.3 32.5 0.54 65000 268.6 38.4 0.64 75000 309.9 44.3 0.74 4 E, i* j" }3 {1 t85000 351.2 50.2 0.84 _( M) R8 f: G2 c6 Z" u6 e100000 413.2 59.0 0.98 （2）收入价值法。即销售目标（年销售额或年利润额）与工作时间之比。 " g' f* f+ p: M1 Z& ~- W 表5-2 收入价值计算 销售额（万元） 每天的价值（万元） 每小时的价值（万元） 每分钟的价值（万元） % S Q4 Z8 @7 a3 ?10000 4.13 0.59 0.0098 & Y4 Y) A8 D6 i5000 20.66 2.95 0.049 / I+ q5 I/ h7 j% {; v10000 41.3 5.9 0.098 : U" O, }# V1 ^! ?8 u4 l: u20000 82.6 11.8 0.2 9 Z7 d: g' M4 |% y50000 206.6 29.5 0.49 1 g- l' L2 L) t5 w8 @) p 2.时间价值计算法的启示 （1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值 - O0 v$ M, O* n" A时间就是金钱，浪费时间，就意味着增加了成本，减少利润。浪费的时间，无论如何也弥补不了。 7 u6 V* c" M$ F1 U! o（2）钱是一分一分挣来的 ; r' i+ W# Y* ]0 }( g8 `& T. V& K钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的。一天浪费（不管什么原因）1—2小时，意味着在其他时间中挣钱的效率要提高10—30%，显然，这是十分困难的。 （3）浪费时间等于浪费金钱 用上面的两种方法计算一下时间价值，并牢牢记住：浪费了多少时间时，就是浪费了多少钱。 / n6 C* f: g# ]* N3 n% c（4）时间需要规划 规划时间，以便使宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。 9 ^4 x7 ~1 @% O0 J6 N! Z0 q时间支配能力分析 请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。 请问答“是”或“否”。 （1）你是否一到公司便列出当日工作安排？ 0 `& F5 b% ^/ L1 o1 }" u（2）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？ ; d3 ]* v0 P( o+ u/ d% p3 q（3）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？ ( z M, q$ B+ ~（4）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”？ （5）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？ # L( l4 x9 }* `/ @* ~5 S/ }（6）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？ （7）你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？ 4 t2 _. V7 K6 U! d0 h9 P6 [（8）你除非万不得已才召开会议吗？ （9）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？ （10）你收到函件后是否阅后立即处理？ " f- b" z. r9 x3 U9 _( z（11）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？ 4 u2 I- k1 R; W+ Y6 ]4 x（12）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？ （13）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？ $ [7 Q0 q1 ~. b0 ], R（14）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？ （15）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？ 3 O' q. u+ x* Z( n. T7 [（16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？ （17）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？ 5 O# S; d; p9 E0 C8 v（18）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？ （19）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？ （20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？ , ^. M) b# p3 `( i. f5 e回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。 如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。 如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。 * \8 ]0 [. O$ p# J, j如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。 如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。 / y. h+ E" Y# Q6 I' s) s+ P3 q工作紧急性分析 ; ^2 P4 H. Z2 G5 S. v/ K1.目的 R4 `9 n# Q2 Z4 ?7 j7 F分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。 2.工具 运用《工作紧急性分析表》。 . y% E- c- A2 b% w$ Z1 A( j1 G表5-3 工作紧急性分析表 3 c4 F, }( E- [- X姓名： 日期：年 月 日 紧急性工作事项 非常紧急(马上要做) 紧急(短时间内要做) 不很紧急(可从长计议) 不紧急(无时间要求) " s% R0 I9 g/ g5 t; C- ?0 m频次 - D) z5 q( g$ C% i9 i# T时间 0 m- R8 @! ^ s: V在紧急性的四格中选择“ü”即可 k% d$ }2 K: U) v# w" [! d 3.程序 （1）将工作事项的紧急性分为四档：非常紧急，马上要做；紧急，短时间内要做（一般是当天要做的）；不很紧急，可从长计议（可以纳入计划中做）；不紧急。 - W4 C. c$ c8 v% L（2）统计“频次”。即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。 0 f w& h- S% n5 g& T（3）统计“时间”。即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时间。 3 `6 f i9 Q+ _" U1 v1 { ) G. z# G) P7 [3 \' z* K u+ J7 T4.工作紧急性分析法的启示 (1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？ 5 J2 a! Q/ g$ ^ O. J; X9 Y(2)非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。 $ z9 s0 ]5 a# W8 y3 V! M(3)“紧急事项”越多，时间管理问题越大。 (4)“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。 . S; q. N9 N! T3 X8 R9 D(5)除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。

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工作重要性分析 ; M# @7 a+ ]4 D E3 ~, L * {; y4 a4 D; F5 @7 z0 r3 ~1.目标 ' h7 H5 Z) N) k" d9 U+ r9 b分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。 7 A6 D% A3 J" R 2.方法 运用《工作重要性分析表》。 表5-4 工作重要性分析表 姓名： 日期： 年 月 日 重要性工作事项 非常重要(绝对要做) 重要(应该做) 不很重要(可做可不做) 不重要(可不做) $ v( s- Y- n9 U% F& a 0 L9 ]9 u( m" M# z! y+ N j9 v8 ~ ; X6 w- `' K9 x% Y) P* Q% q / F6 Q( p' s' o( t# ~# i9 i 0 c$ D8 _: ?3 T7 h9 o4 ~6 k8 n5 u 7 ]( y2 n T. U1 p1 X7 X / f6 ?8 R2 A% V/ b* h) L: Q) z ; y2 z- C5 ^9 O+ A) ~9 Y5 k1 ?8 X% I ) L0 U, }1 y: c5 u8 O% a h频次 ; o; h# k1 O) L' z时间 ' f0 c/ y9 o; g7 c4 S. _! k在重要性的四格中选择“ü”即可 . ?: F# V1 ?& f* Y# @* ]. u* _（1）将工作事项的重要性分四档：非常重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。 " `) h7 F' J4 o f! D（2）统计“频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。 （3）统计“时间”。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。 ?. o" _! U+ G: W9 H3.工作重要性分析法的启示 0 w" E! [9 h! T（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？ （2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。 3 h- b/ }4 G- Z: W" D6 x6 f（3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。 （4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。 （5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析。 . ~1 M) W% V2 m ' C7 i2 I, z" n, D: N会议分析 7 _6 y& p+ |/ z1.目的 % `, r0 b4 {6 m9 |- Y5 _分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。 % j$ R) h+ S& `. g 2.方法 运用《会议分析表》。 - W2 ^9 W! g/ S. o/ w4 Y$ O. E2 |（1）分析会前准备情况 0 t& r2 k5 I. z表5-5 会议分析表 姓名： 日期： 年 月 日 2 ~4 E. O$ ~6 s日期 会议名目 会议倡议 计划用时 实际用时 原因分析 会议必要性评估 必须的 目的明确的 目的不明确的 可不开的 Y: A, m! I; _ ]4 n$ S. d * R* V. u1 ~8 w4 X6 ~ ) `/ T1 w% d. N' ]( b4有无会议计划、目标、议程，时间安排？ 4时间和地点是否恰当？ 4参加人是否适当和必须？ # m. J0 A4 S0 r' o6 v* G1 g, _（2）分析会议过程 4是否准时开会？为什么？ ; i+ }, W- t g2 ]. {9 ^4是否跑题？ 4是否按计划进行？ 6 T# n9 f# d4 q% @4秩序是否正常？ : V. l1 m% B; `4是否有人中途出去？ 4是否按时结束？ 9 D2 W6 D6 X# J1 b& x! _" P5 C（3）会后分析： 4会议纪要有没有？发给与会者没有？ 4会议决议的执行情况。 4会议必要性评估。 以上三步分析，主要用于对浪费时间严重的“马拉松”会议或严重无效会议的详细分析。 $ v. K" G4 |6 x: X; r! n( @3.会议分析法的启示 $ G0 u v5 J1 m（1）根据统计，职业经理用于会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时间，是时间管理的重要环节。 , p* w% h' B+ q9 e: k（2）职业经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。对于自己可以决定是否召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。 9 n* c# R7 \, {（3）事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或十几个人。最好养成以简明的书面形式的通知大家会议计划，而不要简单一句“下午开会”就把大家召集起来。 （4）严格会议纪律。 （5）参加别人召集的会议，可请求召集人确认会议规则，以免浪费时间。 + Q2 p' K, G }4 T5 E! _, ?1 ] ; `. b" b+ ]1 @; ~干扰因素分析 / v3 i: W {: F6 l ' e9 g6 {& |; X: Y: q. M1 m1.目的 0 \. R2 W! T# U4 k1 {4 C分析哪些因素干扰了正常的时间安排，以便寻求治理的措施。 2.方法 运用《干扰因素分析表》。 ! ?& l2 M: J# q5 U 7 o& n- e, y ~% }& j# k4 O表5-6 干扰因素分析表 $ w+ {5 I, T/ @1 r* m+ o1 |. V* U姓名： 日期： 年 月 日 - R8 F2 G+ U! f 分析干扰因素 干扰者 排序 后果 对策 缺乏自律 文件杂陈 ; M0 F: b7 X2 F s拖延 9 E8 T! L$ T. P1 l9 D不会说不 职责混淆 突然约见 0 N+ X( U) L N4 m4 X' f当下想干的事太多 + G+ ~4 C6 e k g1 g7 u6 `经常“救火” " o8 k6 H2 c: O. h% Y6 k: c8 U条理不清 计划不周 * i2 q/ S7 b: P0 u# q' `% D无效会议 不速之客 电话干扰 & J7 [5 o/ X% V! m/ a$ s（1）列出干扰因素 % C; u' m) q7 i6 f+ n# U干扰因素可以分为两大类：一类是实发性干扰，一类是拖延性干扰。 （2）对干扰因素排序 通过对干扰因素的排序，每次找出排在前三位的干扰因素加以克服。甚至可以找出排在第一位的干扰因素加以克服。每次不要多，但求找出干扰最大的因素，坚决克服掉。 9 \5 T* ^( \1 ^! U（3）对突发性干扰的分析 突发性事件是职业经理工作时间的最大干扰因素。由于职业经理角色的特殊性，会遇到上、下、左、右全方位的干扰。研究表明，干扰者顺序为： ( \5 s! K, X" x （4）罗列出干扰所带来的后果 % B* H" u- z; G0 O# p（5）寻求对策 $ u) h3 P5 q& _( y4 T {# ~寻求前三位干扰因素的对策，其他则可以缓一步。 8 V# ^2 B/ o$ Y9 _5 Y3.干扰因素分析法的启示 （1）通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。 （2）在拖延性干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。因为在拖延性干扰中，许多因素你可能无法把握，但是，你应当可以把握你自己。 . i! I( h0 V9 q（3）在突发性干扰中，最需要克服的是“突然约见”。 ; S( e w" ^$ k9 s（4）都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。你一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友，还是你自己？ ' @( M" @' t2 {【自检】 选择你认为最适合的分析方法，对你的时间利用方式进行分析。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 6 `9 X9 e& G8 N) o$ r9 X9 V& g . _9 a: P0 J% `) q) o! K2 D4 o【本讲总结】 & m# ?- b E& `# X+ O0 X' R& z本讲主要介绍时间分析的方法。感到特别忙乱的时候，运用不同的时间分析方法对时间进行分析，以帮助职业经理获得利用时间的合理模式。这是职业经理进行时间管理的重要方法。

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前一段时间感冒，一直在医院。今天将这些都补上。 似乎大家对这些并不感兴趣？ 3 [; P+ c5 c9 A _! ]要不就不发了？