《职业经理十项技能培训》可以发了

摇曳的风

常见的误区 # k$ |& [% r4 ]$ K2 w 激励是公司的事情 7 z5 m+ Z' ]9 g/ h m9 N, I' A0 n% O职业经理人有时会认为，自己既没有加薪的权力，也没有升职的权力，激励应该是老总的事情、是公司的事情，公司有统一的激励政策，照章执行就可以了。 请看： , j/ s- c$ v! h" w, s- T# }3 u 激励方法 决定者 3 e* B1 Y. b% B# _1 S) V2 K·参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工的工资水平 ·老总制定 ·定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销售比赛等 ·老总与人力资源部规定 ·设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖 ·老总拍板 ( `2 R. r% l" H& {) V7 i) a9 }·定期改善工作环境并提高工作条件 ·公司统一规定是否改善 * U8 k8 G4 R6 f# q·根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出去旅游等 ·老总决定 0 f; }* j1 L) v·给员工配股 ·董事会决定 * s4 z; t* C, `+ U; \ / @* Q: g4 v+ {- { G8 k“怎么样，没有我的事儿吧，激励都是公司的统一规定、都是老总或人力资源部门来制定，还有董事会决定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。”——你是否也如此认为呢？ 激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它还是一个更广义的概念，激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属相互间的协作等的关系，职业经理的工作风格，对公司、对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与满足感…… * c( p. T0 L% z7 ?$ K9 N2 y0 v激励不只是公司的事情，职业经理对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对下属的激励在于职业经理本身，他才是激励的源泉所在。 重业务，不重激励 ) k$ l E% q6 m8 d6 Y. G一些职业经理在实际工作中，往往只注重员工的业务成绩，诸如是否完成了工作、是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去激励下属了。 & P$ v: p* U Q9 g$ M2 g m " j o3 C! Y; Q) w, [' x, N经理的做法 * B5 }. S F7 c" _0 i: N“小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事情要做。你来这里就是要工作，不能讲什么条件……”。 + ]0 `# U6 e' Z$ q3 H9 g 下属的想法 “光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意这么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了……”。 - l* t0 C x3 R: v1 T1 e d6 m 不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地激励下属——包括对过程和结果，激励在管理过程中充当着重要的角色，能够促使下属高效率地完成任务。 1 e, P) D7 W8 z4 w" i |% t. d: B; W把激励和奖励划等号 2 [! o( j# Z; ]- M# }( ? ( N: L5 U* e3 g; A: }/ t* J激励，不就是奖励吗！ # d y1 w/ m1 n, `3 L· 发发奖金· 送个红包· 买件礼品 * b, T, D) B1 K9 t% }" [( K! a' ~ 这是奖励但不是激励—— + u/ [4 [# s0 ~' c 奖励 4 O( Q) o: c- s3 f# Y5 u对员工或下属的工作给予一定的表彰，或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。 激励 从下属的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是一种内在的、更深刻的激励下属工作的方式。 3 u _ ~; W. l6 L! {/ P - s. z% K! }) s+ M1 Y0 z9 H5 J因此，激励不等于奖励，奖励侧重于事后，激励主要是事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部。 ! c3 y& p( ` o; |+ j. s# g( t 激励就是钱的问题 # ]6 B) u: m3 v8 E' S% S' u 下属不就是想要钱吗！ 下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求长工资——要钱 4 t t8 [( `) w! }' y, e( ]: I下属要求晋升——还是要加薪 下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成 说来说去不就是一个钱字吗 % m- W8 R$ {( T$ s# ^( _ % c# m; ]6 G# Z8 Y1 f! n对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。有的部门经理把钱当成了万能钥匙，以为可以用它来打开所有的锁，结果是有的打得开、有的打不开。只相信金钱的巨大力量，而没有考虑你的财力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法呢？ ) y I, \9 B! z8 M 【自检】 请想一想，在你的工作过程中，下属真的都是只要钱就行了吗？你对下属的激励只是用金钱就能见效了吗？ , P* {+ [. ^# X J9 S$ B+ ^____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 4 @& x% L$ {% p5 g* v____________________________________________________________________ J( w+ L2 x7 O 我的激励没有问题 有的职业经理自认为形成了一套管理方法： - M* [) k: [6 r) J$ `我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。 + ]) k' M1 m% Y1 u我的部门业绩挺好，用不着激励。 我在部门威信高，他们都服我。 我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。 ! T( H1 |( Y# i7 g3 p v- [ e2 V0 e( N我的下属好对付，给点小恩小惠就行。 谁不好好干我就开了他。 我有权谁敢不听。 …… 0 _3 T k% ]/ v( b7 T 殊不知这常常是职业经理的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？ , q0 S1 T9 W1 D( f7 m 2 H; [* y o8 h 0 ^8 B9 o# Y) a+ }0 s1 E1 @以上是职业经理人常有的对于激励的不正确看法。这些看法往往是因为职业经理们不知道下属的真正想法而形成的。以下分析如何知道下属的想法。 需要层次理论 7 V. l8 q/ j- i |- `- B % }& `! L& U4 w" s7 }& K2 W& q1.层次理论 7 ?. x* e; j; P) u5 d9 A. x( ~9 k（1）需要的五个层次 需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要： , T# S$ O: M; g3 K; I第一层次：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。 第二层次：保护自己免受身体和情感伤害的需要。 第三层次：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 第四层次：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。 # a* J* L* m5 Y% W+ L2 e第五层次：自我实现需要。成长与发展、发展自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。 , T) w; C2 t$ x6 Z2 w1 B ! c" W5 B- H. f' y 2 f. ^; L2 }3 |; q. M6 M图19-1 需要层次图 7 c2 B n9 T( [1 w) N（2）需要满足的特性 0 {" b3 h. z: q! [人们首先希望满足较低层次的需要，其次才会希望满足较高层次需要。因为当前一个基本需要未满足前，人们通常不会想到下一个需要的满足，就如同一个快要饿死的人不会去想他是否喜欢吃山珍海味，而是赶快吃饱。一个人现在急需要一份工作来养家糊口，他不会挑剔工作的舒适、稳定与否，也不会考虑今后是否可以升职，而是赶紧先得到一份工作。 $ j" o# G4 k' R z. }' _9 ^8 N当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位。个体的需要是逐层上升的。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。 2 s t- u/ g: i4 M这五种需要分为高级和低级，生理需要和安全需要属于低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。低级的需要主要是从外部使人得到满足，高级需要主要是从内部使人得到满足。 $ M3 k- ^/ Q5 ~8 ]; o3 n 2.层次理论的启示 可以这么理解，激励就是针对某种需要，以特定的方式给予满足。所以，对下属实施激励的前提就是：了解他的需要。在充分了解下属的需要后，才能针对不同的需要，采用不同的激励方式。 （1）针对不同的需要实施激励 * ]/ s" B- f7 ]' y下属的需要层次及程度是有差异的。不要以为下属的工资都是每月1500元，他们的需要就都是一样的。由于每个人的背景、家庭、经历、性格、对未来的期望等等不同，他们作为独立的人、个体的人，分别处在不同的需要层次上，需要的程度也不尽相同。所以，职业经理要分别了解他们的需要，并根据他们的需要层次，采取相应的激励方法，千万不能一刀切。 （2）不能永远使用同一种激励方式 一旦下属某一层次的需要得到满足以后，满足下一层次需要的愿望就油然而生。同样的激励方式不可能永远有效。职业经理要及时采取措施，通过满足下一层次的需要来激励下属。 了解下属的真正需要之后，才能有针对性地实施激励。下面介绍几种了解下属需要的方法。

摇曳的风

了解下属需要的方法 1.问题清单法 问题清单法是职业经理了解下属需要和动机的基本方法。使用这一方法，职业经理应在工作中首先罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次。 ' D. {% H( M( A2 K# q3 h9 I. k0 Oð他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？ 1 T: G% j6 C3 m7 _; D( ^ð他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？ ð他的社会地位如何？ 2 x+ o# ]1 y z. U$ oð他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？ 9 Q" z n0 u0 y( U5 q* h- fð他内向还是外向？ # y- X+ i# U) dð他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？ x# ]" j6 Q8 }; oð他是否肯定自己，如果不是，为什么？ % i+ q, G4 s/ y. S8 |& T8 L z) Qð他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？ ð他是否工作主动？ $ X: U9 P) V8 P$ Fð他是否有创造力？ ! R4 Y+ s; c$ K+ B) B" \ð他是否有挫折感？ ( Z' C$ N& C# [1 R& g( uð他是否有压抑感？ 6 ^$ X6 C+ k. U5 v4 e+ w; W0 tð他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？ ð在其工作和私人生活中他想寻求什么？ ð他和什么人在一起比较自由自在？ ð他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？ 1 r2 O+ G4 b& m' H6 @ð需要哪些额外的资料来了解他？ 1 }; y9 d. v4 eð上一次加薪后他是什么反应？ 4 F/ U) Z u3 ]8 O" I/ D/ \ð他是否能与你开诚布公地讨论？ ð他是否对你有信任感？ + m4 V! q- U7 s( J7 N/ N! Tð他原来对你有过什么误解没有？ 7 j- z; H0 g. f1 q6 E9 G, p/ x 2.对抱怨的分析 , ~2 F8 _! X% y# y下属的抱怨是很重要的消息来源，可以暗示甚至明示工作缺乏动机的原因，或者是用来衡量问题的性质和严重程度。职业经理必须在自己和下属之间创造相互信任和坦诚的气氛，这样，下属才会将抱怨公开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样，你才能利用抱怨来解决问题及改善整个团队的工作动机。 下属的抱怨有两种：一种是积极的抱怨，一种是消极的抱怨。 - `! i5 j- t4 g- | ' [7 a4 G& J1 t @ l$ k Y积极的抱怨 消极的抱怨 / y3 U' }$ T+ v# o- C. a; H积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨。 消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨。 例：w 公司的宣传资料准备的不好w 市场部给我们的市场信息太少w 公司部门之间配合不够w 不能及时供货w 代理商没有实力 例：w 人际关系w 薪 酬w 交 通w 招待费w 福 利w 费用不够 这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决。 这些抱怨有充分的理由，也可能是一种有更深层次原因造成的，如：w 对管理制度不清楚或管理制度不合理w 经理处理问题不当 $ n7 q6 J* G; @4 O- Z! `; s ! [; F, O) X0 L- o {7 D) Q3.问卷法 0 g! u; v$ s/ t: z# \( w8 O* T9 d向下属发放经过精心设计的问卷，通过问卷的统计与分析，了解下属的需要。

摇曳的风

需要层次调查问卷 + T* h3 X1 ?' j% L9 w4 j* V9 b . y r; @% ]8 B" S& _; @此调查运用马斯洛需要层次理论来分析你自己的需要和激励情况。请根据你对现有工作（或最近工作）的感受回答。 填写示例： 下例有跟你的职务有关的若干特性。请你就每一项特性，打出三种分数： 你的工作究竟具有多少这种特性？ 你认为你的工作该有多少这种特性？ 这种特性于你有多重要？ 采用7级评分制，形式如下： （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 2 o7 c/ k1 B; R) J$ t" B3 T请将代表被你评定的特性究竟有多少的那个数字圈出来。数字越小，代表那种特性越少；反之，数字大则那种特性就多。例如，你若觉得你的职务根本不具备或极少具备这种特性，就圈1；如果你觉得稍微有一点，就圈2；以此类推。如果这种特性很多，但还不算最多，就圈6。每一种只能圈一个数。每项特性都请予打分。 + H$ N( l% e5 N2 Q; v 1．对于能担任此职，你有一种自尊感 a.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 n+ I |" k3 }5 Q* ] , O+ n$ N. D+ ~7 a! R2．你任此职有个人成长与提高的机会 a.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 3．此职务在本单位内的威望 a.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 ) @5 ?: s! J/ H 4．在此岗位上独立思考与自主行动的机会 6 L) x3 \4 D+ j a.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 $ P) J5 I* F0 N/ z5 B9 K. ]2 a" I 1 R8 b3 P# e8 g# g5 M/ `5 |5．对现职的稳定感 ) ]4 ~; P1 _8 h3 m ' ~ s) n* a1 C2 Q# X, Fa.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 6．你做这一工作，有能发挥自己的才智与潜能的机会 a.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 0 D+ M! j$ U5 g( q 7．你的职务在本单位之外受到尊重 4 f8 B0 v% n* u9 V; a3 \: k Y" q2 P 4 m/ @7 ^; e0 k/ @% F- C8 ua.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 2 w; W& R1 n4 S( P8．在本岗位上觉得取得了有意义的成就 a.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 9．这职务有帮助别人的机会 6 r% n( Y8 @! e3 b( Ha.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 10．这职务有参加设置自己工作目标的机会（即在确定分配给自己的任务时有发言权） a.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 9 O: T2 a4 w) a/ _* X11．这职务有参与确定自己的工作方法和步骤的机会 a.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 `3 d8 l# b5 a& }+ J12．这职务有权 1 G$ @$ \/ m, n : @3 e' N, i% [! K: }a.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 13．这职务有交上亲密好友的机会 a.现在实际有多少？b.应该有多少？c.这对你有多重要？ （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 评分 9 Y6 V E7 g! j( L) M 1 Z4 `; X v; v# U$ V7 Z! e" u做完问卷，你可以在“需要满足表“中计算你的满足分数，这分数表明你的职务能在何种程度上满足你的需要。 先把问卷中每一项特性的a问句与b问句中所圈出的数目字找出来，然后以b去减a，将（b-a）的数目字填进下表中。将各栏分数字小计出来，再除以适当相应数字。 表中最末一行，是美国管理人员的平均分数，这是波特在抽样中对1916年各级管理干部所做的调查，可供参考对照。一般说来，你对某项需要的分数高于参考平均数，说明你这项需要不如抽样的那组人那样满足；反之，比参考分数低，则你的该需要的满足程度高于平均情况。 % u# R1 D4 \+ M% b5 i. W, g需要满足表 . M6 ~, H% Q3 W- u' c8 ` 安全5b-5a= 社交9b-9a=13b-13a= 荣誉1b-1a=3b-3a=7b-7a= 自治4b-4a=10b-10a=11b-11a=12b-12a= 自我实现2b-2a=6b-6a=8b-8a= 4 f$ V7 o$ f1 B5 F7 E 小计 除以 1 2 3 4 5 满足分 参考分 0.43 0.33 0.61 0.78 1.05 最后是计算你的需要重要性。请填写以下的“需要重要性表”，把你在问卷中各特性的c句中所圈出的数目字填入此表中相应栏内，并逐栏予以小计，再以相应的恰当数去除。便求得你对马斯洛式各类需要的重要性的评分。表中也列有根据对美国管理人员抽样调查所获美国管理人员平均评分，可供对照参考。 需要重要性表 - `$ W% I" e$ R5 {% E% A( `全5c= 社交9c=13c= 荣誉1c=3c=7c= 自治4c=10c=11c=12c= 自我实现2c=6c=8c= ' r" r' i f7 p9 A7 S小计 ; h' x+ w" `" D2 r5 e8 l7 W除以 1 2 3 4 3 0 [: i( ?: }! ]8 p满足分 $ N: G9 d- d M参考分 5.33 5.36 5.28 5.92 6.35 下面列有对美国各级管理人员中抽样调查所得的分数，可以与你自己所得的分数对照参考。 ) p0 u- M& C0 s; U& S6 E) Y- o9 L各级管理人员需要的平均不满足程度是指反映该需要应该达到什么程度和实际达到程度的两分数之差。此差值为0，便是完全满足；此差值为6，即完全不满足。 1 x3 I5 D- _+ P- X* ? 需要 管理级别 安全 社交 荣誉 自治 自我实现 总裁级 0.26 0.34 0.28 0.18 0.63 5 W5 J2 Z% ~, t0 ]副总裁级 0.45 0.29 0.45 0.55 .90 # o6 z9 N2 E& |$ p中上级 0.41 0.33 0.66 0.87 1.12 + p# a: H6 K& O, y( o中下级 0.38 0.32 0.71 0.96 1.17 7 `# f0 J, s+ c* }基层 0.82 0.56 0.15 0.40 1.52 . _# p, ~7 ^* d# g, f* o/ z, {各级管理人员需要的平均重要程度 1=最不重要 7=最重要 1 Z" |8 _$ |+ Q" H管理干部级别 安全 社交 荣誉 自治 自我实现 x, _ }8 O% k* m1 A2 C8 s9 |总裁级 5.69 5.38 5.27 6.11 6.50 副总裁级 5.44 5.46 5.33 6.10 6.40 # Q' {: v1 ~* o) i1 C* J$ e中上级 5.20 5.31 5.27 5.89 6.34 中下级 5.29 5.33 5.26 5.74 6.25 基层 5.30 5.27 5.18 5.58 6.32 2 J+ Y1 u% u* h2 `" d 将这两个表与你自己相应分数对比一下，你最重要的需要得到满足了吗？你的分数跟哪类管理者的平均分数相近？你所获得的结果对你的行为有什么影响？请与其他同事讨论一下此结果，看能说明什么问题。你可能已注意到，管理者往往对荣誉要求较低，即较易满足，但对自我实现要求则偏高，难以获得满足。你的情况是否也符合此模式？ # Q8 `' @) i6 M2 @8 N3 o1 A2 N ) W" w3 o! [9 d) H) L【本讲总结】 6 R; b* ] r# J% O% k; W职业经理在激励问题上容易产生的不正确的看法，主要是由于他们不了解下属的需要所致的。本讲运用马斯洛需要层次理论对人的需要进行简略的分析，并介绍几种了解下属的需要的方法：问题清单法通过提出问题来发现下属的需要顺序和层次；下属的抱怨是了解其需要的重要信息来源；此外，还可以通过发放问卷进行调查。 【心得体会】

摇曳的风

【本讲重点】 中层经理不能直接动用的激励菜谱 中层经理可以动用的激励菜谱 & w5 L. O, d1 m3 N4 ` 激励菜谱所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。

摇曳的风

中层经理不能直接动用的激励菜谱 + m" \. J7 m q1 u/ t" Y属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份，此类激励资源中层经理不能直接动用。把它做成激励菜谱如下： 激 励 方 法 特 点 9 ~& m8 a- }. {# {2 L（1）奖励制度①设计未来奖励方法:在公司的使命和目标前提下，由全体员工共同设计公司的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励计划都由员工来推动；全体员工不仅每个人都有资格得奖，而且每个人都有资格参与选拔获奖人。方法：自由提名、分级筛选，员工投票。类似的奖励：品质奖卓越奖有平均奖（找出最大问题） 优点:· 提高员工的参与感· 提醒员工关注公司未来· 通过对共同未来的认同，增强归属感和凝聚力· 花费不多缺点:· 可能会占用较多时间 3 c+ j2 s& F1 i7 k) m②百分俱乐部方法：全勤20分，完全遵守规则20分、客户无投诉20分、节省成本20分类似的奖励：最高得分奖最低得分奖百分百沙龙 优点:· 使员工为荣誉而努力· 使员工了解和明白可以改进的方向· 操作简单方便缺点:· 处于得分中间的员工可能比较无所谓 9 m) ?' Y6 G4 v W# Q" V（2）职业发展方法：· 员工依据各自的业务送他们去外面参加会议、讲习班或研修班· 让员工在职攻读更高的学位或学历，如MBA· 举办内部培训，让员工参加。· 为员工制订专项职业发展计划· 公布明确的职业发展路径 优点：· 87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训，是一种积极的激励· MBA热，使75%的中国雇员认为如果公司出钱让他们读MBA的话，对他们是一个很好的激励缺点：· 比较昂贵· 可能影响工作，如脱产 （3）晋升方法：· 升职或升级· 让他主持一个项目· 让他做顾问· 给予充满荣誉的职务· 给予特别任务 优点：· 一般来说激励效果明显缺点：· 职位有限· 增强某个人的地位可能会有些负作用· 难以多次重复使用 7 ~% b+ P# m8 ~% |4 c! }" `4 z+ J（4）公司股份方法：· 将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或直接奖给员工 · 员工持股计划 · 每名员工都有分红的权利 · 内部股 优点：· 使公司成为员工自己的公司· 为了自己的事业而工作缺点：· 股权变得更敏感· 有时代价很高· 难以操作 $ \, i4 m5 v' z1 y（5）加薪方法：· 增加其基本工资标准· 增加津贴额· 增加其他取得更多收入的机会 优点：· 加薪是一件令人高兴的事· 对于迫切希望挣很多钱的员工来说，具有激励作用缺点：· 有不少员工认为是应该的· 成本较高· 由于加薪一般是定期（年度）进行有不少员工认为是应当的、例行的 （6）福利方法：· 美味的工作餐（免费）· 严格的社会保障· 额外的商业保险· 为员工提供饮料或食品· 报销子女的部分入托费或学费· 交通补贴 · 住房补贴 · 班 车· 住宅电话 · 健康保险储蓄· 购买健身卡 · 送健身器械· 节日礼金 · 付钱为员工订杂志· 美 容 优点：· 培养出员工的归属感· 感受到公司对员工的关怀· 与其他公司相比，有优越感· 稳定大多数员工缺点：· 费用比较高· 如果公司没有很好的竞争机制、福利项目，很容易养出惰性· 与员工工作成就无关 （7）显示身份方法：· 配专车 · 配秘书 · 宽敞的办公室· 令人尊敬的“名份”· 弹性工作时间· 会员卡、贵宾卡 注意事项：· 适用于较高职位的人员 2 w, P' h) T: D" C9 T( J/ ` ! R2 p. l/ A7 P) g2 Z4 M : q" {$ M$ H" h9 ]中层经理可以动用的激励菜谱

摇曳的风

中层经理可以直接动用的激励菜谱 # T& I) H: e1 K8 |4 M3 S1 M* Q公司高层采用的激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源。其激励菜谱如下： : R/ ~, j; y4 d5 E p. l / b/ x) W! o1 M- ?$ E0 P激 励 方 法 特 点 4中层经理亲自向下属道贺4 公开表扬4 让员工到办公室，当面感谢4 帮助员工做一件他最不愿意做的事4 请公司的老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢 · 不要经常做 · 选择关系到公司的重大工作完成后进行 8 ]- Z. {* Y& }3 z7 {- b& W4 一块去吃饭，你请客4 看到员工做得好，立即表扬他4 员工有哪些地方做得好时，立即告诉他4 告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意 · 只要你能承受 · 随时 4 讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句4 写工作报告、工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，不埋没员工的功劳4 替员工承担过失 · 随时 · 偶尔 . d& u. q8 n! y" r& V5 u4 使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名4 部门内部“排行榜”4 送鲜花给有成绩的女职员4 把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他 · 注意分寸 $ y! k0 q: {; Q) ~% g' T" h3 u4 一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行4 让优秀员工做某个项目的临时负责人4 请公司总经理给杰出员工写贺信4 员工工作受挫折时，表示理解4 送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一数量 · 请示后进行· 只要项目决定权在你· 注意分寸· 分清场合、注意分寸 4 将你手中的客户交给他做，增强他的信心4 把其他一些好差事交给他做4 你替他应付一些难对付的客户4 让他代表部门参加公司会议 · 新入职者 · 特别有必要时 4 给予他更多的辅导4 和他在一起讨论问题4 在业务会上，专门提到他的业绩4 把公司给部门的旅游、出国等名额给他4 帮员工处理家庭难事 · 让其他下属知道 4 v3 h# p, ^6 F6 t4 集体旅游4 会餐4 让员工参加同业大会或专业性会议4 让他去拜访大客户4 让他去风景好的业务点出差 · 请示后，部门集体自费· 集体自费 · 只要有机会 % x" X# y. t: B: c2 T8 q4 陪他一起健身4 让他坐部门里位置最好的座位4 出差买玩具给他的孩子4 给他接触公司高层的机会4 请下属到家里做客4 当着你朋友或配偶的面，表扬下属 · 座位的位置可以显示重要性· 偶尔 · 只要你的配偶同意 8 M8 F6 G0 n& j# I# h" K# e4 介绍名人或专家给你的下属4 围绕杰出下属成立项目组4 表扬那些能够替别人着想的员工4 当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面告诉他 · 公开表扬· 立即 4 向公司上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属4 用图表或三角板展示部门员工业绩4 生日祝贺4 让下属主持部门会议 · 立即 · 部门内· 可以轮流 1 k% w$ u' { Z/ ~8 d: u9 Y% m4 定期向员工通报公司的状况，把其他员工的特殊表现，或其他部门的特殊贡献提出来4 与下属商量部门内的重大决定4 设立一个部门特别奖4 搞小活动，给员工一个意外惊喜4 部门内小型聚会 · 取得上司同意 · 单独进行 · 取得上司同意 & ?6 R$ p0 S* T5 ]+ S) m( q0 J4 为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会4 选拔“最酷的男士”、“最柔的女士”4 授权给优秀的下属4 让下属诉苦4 让下属自己制定工作计划4 让下属挑选某项工作 · 就某件事的授权 · 非计划内工作 ( d0 x1 b8 w g0 Q4 p9 P- T( X$ ]) J 【自检】 请检查你以前对下属实施激励的频次和效果，并制定你自己的激励菜谱。 2 E* L& m) D. u+ \8 \____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3 ?* E+ F( Y# {! e& V$ \____________________________________________________________________ 9 C s4 j! g7 F5 n2 C% n/ T 间接动用高层掌握的激励菜谱 3 Z9 Z% ^4 G2 W) ]对于高层掌握的激励资源，你也可以通过特定的方式来动用它们。例如： 1.绩效考核 # Y1 B- a' j* m& `, O0 a: Q规范化管理要求有完善的绩效考核，它是对员工工作的评价，与薪酬、晋升、奖励等有密切的关系。这一环节是由中层经理具体操作的。中层经理可以通过做好公平、有效的绩效考核，提高下属的工作积极性。 & K9 _! o9 o4 s p( [ 2.提供帮助和辅导 例如，帮助下属改进工作方法、提高工作效率，使其更快获得晋升。 . `$ J+ x8 H* N5 A4 h* w8 s 【本讲总结】 本讲主要介绍中层经理可以运用的激励方法。 人们对于激励的理解，一般只限于公司高层掌握的激励手段，如加薪、晋升、福利等，这些都是通过制度、政策来规定其实施的方式。而实际上，激励不仅仅是一些制度上的规定，更多的是体现在细微的地方，如认可、赞美、理解、良好工作氛围的营造等等，都需要中层经理来操作。此外，中层经理还可以通过一定的手段间接运用高层掌握的激励资源。 , N M3 m9 W/ L# J8 E4 p【心得体会】

dandy

如：下面的内容好像看不支图1-1， ) Q H2 e: a$ P+ L! C* ]2 H2 S请问是什么原因啊？？？请及时回复，谢谢！我的油箱是：dandy8888@tom.com , z7 v6 P1 v3 Z; ~8 x6 h ' {# T2 t0 `3 e" W" |- {; E课程介绍 本课程的结构如下图所示： 8 w/ m9 h1 Y$ M# x/ R/ k+ O. z; l 图1-1 课程结构 3 s* z4 W1 S) T! j8 P* m. C三大模块：自我管理、绩效管理和团队发

摇曳的风

我以后将图片全补上.

摇曳的风

【本讲重点】 学会PMP 认可与赞美的前提——信任 ; r( L5 W5 m- @/ i认可与赞美的环境——宽容 认可与赞美的要点 8 G. r$ K- y# E8 J8 X 【忠告】 " a* G' s1 f: ]3 r% B职业经理可以动用的激励资源一般都体现在细微之处，这就需要职业经理深入挖掘，并经常加以运用。 0 U. @3 I" s8 q( R& Q认可与赞美就是职业经理可以经常使用的激励策略之一。 % t. R' |8 a6 Q& k8 i6 e; d8 [- W学会PMP . M2 X# h3 p: a7 w$ V) x* xPMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。例如： 9 _, `) @/ ?+ C2 q: C) {5 q9 F+ r+ z% p " d* i0 B* Y4 J1 h. [& O◆ “真不错！”◆ “小李，你报告的第三部分写得真出色！”◆ “非常好！”◆ “真能干！”◆ “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。”◆ “就这么干吧。”◆ “挺好！”◆ “干得漂亮。” ' _ f, G" f0 K& ]0 s* D 实践表明，认可与称赞会极大地提高一个人的积极性。以小孩为例，一般情况下，对于小孩子，经常是你越夸他，他越起劲。同样的，成人也表现有这样的特性。所以，不妨多多运用PMP。

摇曳的风

认可与赞美的前提和环境 9 M% }2 t8 c! M * V& a( C, R6 P) e认可与赞美的前提——信任 : `5 T0 S* @9 E: n 5 ~* P4 X* X7 y' R【忠告】 认可与赞美有巨大的激励作用，但往往并没被经常采用，其原因就在于缺乏前提——信任。 d* ?3 e, L. q1 b( ?你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于：你是否信任他。不管你是多么愿意对下属显示你的友善，你却可能经常对他们抱着不信任的态度。不信任使人们难于发现别人的优点，因而也就难以表示出认可与赞美。 3 f' B+ Z) o0 G) T3 [) y: _为了获得PMP的效果，你要建立对你的下属的信任。首先，你要相信，你的下属都有把工作做好的意愿。其次，你要善于发现你的下属的优点。 : h3 g5 X, G( F5 j 认可与赞美的环境——宽容 对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。当你拥有了宽容的心态，你就会觉得原来对下属说赞美的话语并不是如此违心，就会发现原来你的下属有如此之多的优点。 认可与赞美的要点 1 K6 e( H1 j1 y$ I2 n) y8 r; k * v" X$ x4 J5 O! ]2 K在态度上保持了信任和宽容之后，还需要掌握认可与赞美的技巧。 # k5 Q& w4 p( Z 及时 公司高层运用的激励方法，都是在一个年度或季度等比较长的时间内才实施一次，也就是具有较长的周期。而认可与赞美的激励措施则要求你要随时发现下属的可赞美之处，因而不存在周期，可以频繁进行。 # R V7 _; w$ C! \- E$ M5 @具体 & J" S* c/ s" g f认可与赞美切忌泛泛而谈，让对方“丈二和尚摸不着头脑”。例如：“小王，你今年工作干得不错！”小王根本不知道你在称赞他哪些方面。一般而言，赞美应该针对一件具体的事情提出，例如：“小王，你这一次在电话里和客户谈得很不错。” 8 F) P/ o3 R4 P3 Q1 o3 o$ N! z + x' t2 D% C, _4 ^针对满意的部分 往往你会发现你的下属在工作中有表现特别突出的地方，也有不尽人意的地方，在这种情况下，你要针对他令人满意的地方实施激励，而不是抓住他的欠缺之处去指责他。作为他的上司，指出他的欠缺之处，是帮助他进步的重要手段，但是，你一定注意方式。你要肯定、表扬他之后，再委婉的指出他处理不好的地方，或是公开地对他表示认可与赞美，私下里再对他个人指出他的不足之处，让他充分感觉到你是真心在帮助他进步，而不是单纯地指责他。 : L( ] @5 B' w真诚 # L, k1 A+ u/ V5 M. @( g" O认可与赞美的另一忌讳是言不由衷。不要因为激励而激励。真诚的赞美才会换回真心的回报，否则，你的下属难免会产生“黄鼠狼给鸡拜年，不安好心”的怀疑。 4 ~! w- N9 D$ E# ]改善批评 # s# N' Q) @' P可能有这样的习惯定势，身为上司，就是要批评和指责下属的，因为下属经常犯错误，所以，上司就应该运用他的权力，充分发挥他的批评和指责的角色作用。事实上，批评会带来很多负面效应。作为职业经理，你一定要注意以下三点： ) @2 F8 Z% @, E* C1.对事不对人 例如：小李，这个任务，我们约定了是上个月底完成的，但现在已是月初了，你预计什么时候可以完成。 而不是：小李，你这人怎么这么懒，说好是上月底交报告的，到现在都还没给我。你到底什么时候能够完成呀？ ' `! E# o2 e! F/ |7 g显然，两种说法都表达了同样的意思，但是作为接受者，他的感受会有很大的不同，对于第二种情况，下属可能产生抵触的心理，或者其它消极的反应，而第一种说法可能就促使他尽快地完成任务。既然通过委婉的方式可以达到同样的目的，却可以获得截然不同的效果，使你的下属更能接受你，何乐而不为呢？ # {. Q+ D" ]/ Z+ W) D " G5 |/ H# c6 t" h& C) P# v2. 更多地采取建议的方式 例：“说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是……” c. w8 W; ]* s' z% G“谈到你需要改进和努力之处，我认为有两点你应该做得更好一些……” 而不是： “今年由于你的销售业绩不佳，几乎影响了整个部门的业绩……” “关于拓展新客户，我当时和你说了好几次，你就是听不进去，一意孤行……” $ L( I) L! v: N) M3 f3 k0 Z& O 3.采取“三明治”式的批评方式 所谓“三明治”式的批评，指的是有效批评的三道程序：首先是认可并赞美你的下属令人满意的部分，其次是提出其不足之处并加以批评，最后是给予积极的鼓励。 ! c! N( g* q0 ]) t一般不可直截了当、开门见山地指出下属的缺点与不足，即使上司和下属私人关系再好，在正式的面谈时也不能随意，否则下属会认为这时你的看法才是真的，平时都是假的。 8 W* b+ a1 Q: W, s- r$ L, Z4 U(1)先认可与赞美 ~$ v2 ]6 M3 l职业经理一般不喜欢那些绩效不彰的下属，特别是那些绩效不彰又不思进取的下属。所以，认可与赞美下属就显得不十分情愿或言不由衷，职业经理要克服这种心理和看法，真诚地认可与赞美下属。 3 `2 f( j* Q2 S. b , u8 h# P* K* s. j【事例】 7 _! `8 y* { g2 j- q3 `“你在报告与报表方面做得相当不错，每次都准确及时地呈报报告和报表，使我这里及公司其它部门能及时了解进度。特别是你在每次报告中所提的几条建议，很中肯，也有新意，给了大家不少启发和帮助，很不错……” - ]) {' F6 v" \" e w1 w(2)指出不足之处 8 v3 T, E/ ?4 n& B; H- P' ?在认可与赞美后，指出其工作表现中的不足和缺点。 例：“但是，有两方面存在的不足阻碍了你取得更好的成绩，其中，新客户开拓少可能是影响你今年成绩的一个重要因素。今年，你的新客户仅增加15%，新客户为销售额所做的贡献为25%，大大低于年初你计划中的30%-50%的预期。对此，你有什么想法……” ; \4 a3 [# K1 L* u& F; d) b( ^(3)鼓励 在指出不足之后，应对下属进行鼓励。首先描述改进之后对公司和下属本人带来的好处。其次表达你期望他有什么样的改进，或者对下属提出的改进计划加以肯定或指导。最后，表示对下属的信任。 & B6 W+ U% L) S6 l" \ 4 _% t3 f+ R ]# [) G【事例】 “如果在新客户拓展方面得到加强的话，达到30%的水平，你的销售业绩就会翻一番，不仅会超额完成你的销售指标，而且，公司的其他业务员都像你这样的话，公司明年销售收入会有不少于50%的增长。那我们就为公司做出了重大贡献。 我希望，今年首先你的客户拜访量增加50%，以扩大对新客户的搜寻范围；其次，新客户50%集中在IT行业，50%集中在大型国企；第三，针对不同的客户，分别制定不同的拜访计划。如针对IT行业，强调创新和变化，针对大型国企，强调规范和简单好使。我相信你一定会做得更好。” ) _, J7 j4 {6 e4 H9 `* M! d u5 i o 【自检】 请回想一下，你在工作中是否赞美过你的下属？请举出实例（多多益善）。说明你在赞美时持有的心态，以及你的下属的反应，并检查你在这一过程中是否出现偏差，把它们列举出来，作为你以后实施“认可与赞美”策略时的注意要点。 5 k- \ g6 ~1 {/ l5 q1 \( {____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ & b8 d/ Y0 t$ ~. Y5 O & o$ }7 v0 _! J, N u1 y【本讲总结】 本讲主要讲述职业经理如何运用“认可与赞美”这一激励策略。职业经理对下属的认可与赞美能够提高下属的工作积极性。 实施这一策略需要有两个条件：首先，你必须信任下属，才能真心地称赞他们；其次，认可与赞美的实施需要你拥有一颗宽容的心。本讲最后介绍了实施该策略的要点：及时、具体、针对你满意的部分而不是全体、真诚、改善批评。 【心得体会】