一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系

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我前几天刚刚为一家新的电信运营商做了一套绩效管理暂行办法，前后4个月，觉得很辛苦。 , x; s; c+ A8 H现在终于完稿了。可以看看你的东西，顺便说几句感想。俗话说，站着说话不要疼：）

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""具体可参考书籍《绩效管理——如何考评员工的表现》，[美]罗伯特•巴克沃】"" 的确，我发现很多书是抄了它的，其中最主要的是绩效实施部分，既持续地绩效沟通和数据收集、记录，有的书干脆是整段抄。它的翻译痕迹很明显。这本书的第一页有段话很妙：

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慢慢看

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联想、北电网络。联想的版本听说是翰威风特做的。去年翰威特到我原来的公司做咨询，听起来思路确实非常一致。其“四个基石”的概念具有很强的概括力。

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一分为二地说， 好的方面，是：你采用了文献综述的研究方式，就某个问题收集材料。在有限的资料中，有效地利用了中人网地资源，难能可贵。 ' v {! e9 R6 K1 R) ~# C) B, h 一般的方面，是：感觉就是一个大杂烩。我想在结构上，分绩效管理设计和实施两个层面来说会更好。设计就是绩效管理制度（办法）——通用型，然后设计分层分类的办法；实施包括绩效实施推进方案、绩效培训、试点；动态监控、绩效分析报告、绩效审核报告、电子化等等。 9 W' i1 o7 ^& F' J( [ ^ 我的一点想法

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360度很流行。我有一本博士论文就是关于360度反馈的。但是360度有一个难题：比如同级评价，下级对上级的评价，其中的“评价风格”的问题，有很大的影响，但是许多文献都只是作为一个“差异”（评估者偏差）来研究，但是没有意识到它在企业实际应用中的影响，也没有解决对策。 Y1 H' e4 O: Y 困扰了我们很长一段时间。 - x: E: ]( D# P( p , S6 S1 ~8 C/ B+ J! i) e: f. m/ q有什么高见吗？？？？

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我很欣赏三点： ' [6 f% \3 o0 R& k1、你的文件中有“绩效管理责任”的一章，在张建国的书中提高，是组织与责任体系， 2、突破了“员工绩效管理”的概念，在文件中分部门绩效管理和员工绩效管理2章。我在新的办法中提出了“组织绩效管理”和“人员绩效管理”的概念，相似； 3、在附件中提出了“经营检讨会议制度”。目前比较流行的，是中高层经理人员的述职制度。和君创业对此有深入研究。

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绩效管理四个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。在次基础上，应该与薪酬挂钩，既绩效工资设计。 . R3 S4 d T+ F$ K! L! ^ 四个环节的重要性分别是，50%，30%，10%，10%，考核环节弱化 3 M$ h6 f( E6 E& Q7 H' h- T7 K 分公司怎么考核？？？？？项目组怎么考核？？二级部门怎么考核？——所以这里应该把部门绩效扩大为“组织绩效”，包括分公司、各级部门、项目组。 关于“副职”考核的问题，你点到了，但是没有深究。希望大家能够研究一下这个问题

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昨天晚上特地又回去研究了一番，发现可圈可点之处不少。 8 Z) Q9 n5 K: R1 h( ]6 N 既然其他人都不说，我也就不多说。否则显得我话多，罗嗦。 7 @" t! v- t" I* e2 H; Q8 _我觉得本文的出现反映了作者的过程性技能很强。在外包的背景下，不用know-what，know-how，只要靠know-where就可以做到。确实一种新的关键本领：搜寻、整合。 7 {4 h3 R" w' E L8 ~: \# R v 9 x% T( p$ ^- m+ a! p昨天说巴克沃的书的前言有一段话很妙，大致意思是：为什么以前绩效管理被经理人员视为回避的事情？？ 1、他们把PM看作评价，而不是计划； 2、他们把PM看做语言的单向流动而不是对话 8 o) [0 v7 @( ], |4 t P2 W) K; p; B + ?; C7 a+ ]' E: ^9 v+ b- y8 e) x3、他们把 PM看作表格而不是沟通 ( O2 |1 z: w/ I# @ 4、他们关注过去而不是现在和将来 & H. s5 Z* M1 B6 b" B0 R2 y 5 a; Q' ?9 @3 A' n! I1 T5、他们关注责备而不是解决问题。