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/ y# Q) o/ g$ Y& @- Q5 @1 F7 N 萧然：3A公司绩效案例及分析（1/4）
" t1 g, @% M& f# D$ |) j 今天接到一个HR朋友大H的电话，他说公司打算推行绩效考核工作，让他负责该项工作的开展，然后咨询我如何去做？ 我对大H的情况和其AAA公司也知之甚深，大H是AAA公司人力资源部经理，因为企业的管理问题一直得不到改善，导致员工的大量流失，大H主要工作精力都在招聘方面，当时入职AAA公司老板也是看重了大H的招聘能力，说是人力资源经理，不如说是招聘经理，手下配备的3个人员，2个都是负责招聘的，另外一个是做HR事务性工作。 我帮大H分析说：首先你们领导想推行绩效，肯定还是因为管理问题得不到改善，想通过绩效来解决，预期目标就定高了，这样绩效的推行难度无形中就增加了；其次你对绩效不是很精通，而且你根本没有精力去主持推行这个工作，所以招聘一名绩效经理或者绩效主管是首先要考虑解决了的，而且我帮大H推荐了2位行内绩效比较精通的大R和大M。 6 d4 S4 [% R Y8 G# O
分析1：很多企业在推行绩效考核的时候，不是以业绩改进为工作导向的管理推行，而是以解决企业管理问题或者发展难题进行一种变革式推行，所以其工作预期期望都很高，同时风险也很大，通过绩效想把企业几年或者十几年积压的问题一次性解决，所需投入的人力、物力和财力都没有进行很好的准备和预见，所以推行起来困难重重，绩效负责人压力也很大，绩效工作失败率很高。 8 v; T- U4 W" p& A" {( U J
一个月后，大H又联系我，说公司招聘来的绩效专员干了一个月辞职了。我很奇怪问了其原因。大H说，他将绩效问题和上面领导进行了沟通，领导也同意了他的申请，可以增加一位绩效负责人。大H便和大R和大M联系面谈，觉得比较合适便安排了和公司领导总面谈，公司领导对大R和大M绩效管理方面均比较认可，不过觉得2人薪资要求太高，而且入职的话需要都和大H的级别一样，公司不想在人力资源部门配备更多的管理人员，给予更高的薪资，便让大H招聘了一位略懂绩效的专员，来负责推行工作。应聘者小L，在前任公司为绩效专员，主要负责执行绩效经理的工作计划，对绩效有一定的了解，也希望在新公司有所突破。可是在大H的公司要负责整体绩效推行工作，能力就非常欠缺了，所以坚持了一个月，绩效方案迟迟无法确定，以无法胜任工作而自己提出辞职。
% S- p# ^6 f5 `- I. f 分析2：很多企业重视绩效，重视绩效的作用，可是却不愿给绩效管理人员足够的权限和薪资待遇，招聘一些初入行的人员来推行绩效工作，其失败的结果不言而喻，或者说企业经常因小失大。 绩效管理工作是一个体系化的工作，需要资深的绩效管理理论知识和实际的推行经验，能够处理各项人际关系及工作矛盾，需要较强的沟通能力和问题解决能力。同时推行绩效的过程也是各部门梳理岗位职责和工作流程的过程。对于一个资深HR来说，HR各个模块比较精通，企业管理经验丰富，这些问题都会迎刃而解，可是对于初入行的HR来说，却是非常难以应对的，工作知识的欠缺，人际关系处理能力的欠缺，工作问题处理能力的欠缺，都是非常明显的。 , k+ s; V$ R4 r: T
大H希望我给予意见，我也很无奈说，只能你继续和领导沟通了，既然要推行绩效，一个绩效负责人的权限和薪酬待遇，是必须满足的，不能只看投入，产出是更重要的，绩效推行成功给企业带来的作用，领导已经意识到，那么前期工作所需要的投入也是必须的。大H的沟通取得了结果。公司领导同意给予经理级的待遇，来招聘绩效负责人，大H联系了之前的大R和大M，2人均已入职新公司。大H面试约见了其他应聘者，可是整体能力都不如大R和大M，大H将问题反映给公司领导，最后公司领导决定，联系大R和大M，高薪挖过来。大M拒绝了邀请，大R因为高于自己预期的薪资，选择了跳槽，加入了大H的AAA公司。 入职2个月，大R却一直没有大的动静，一直都是和各部门负责人、员工进行工作交流，对于绩效工作没有任何进展，公司领导对其颇有微词。所以我又接到了大H的电话，对大R的工作提出了质疑。我说，大R有没有给公司提交绩效推行计划，大H说有的，那我问道，那计划领导和你通过了吗？他说也有的。我又问道，那大R现在没有按工作计划实施吗？他说有，可是进展太慢，领导需要见成绩。我说，那就是你和你领导的问题了，既然有计划，那说明你们是认可大R的推行思路的，绩效工作推行前提是，对公司的文化，业务流程，岗位职责，人际关系，管理政策制度需要有一个深入的了解，有了一定基础后，才能将计划实施下去。大R做为空降兵，是需要一个融入期和熟悉期的，你作为部门负责人，这时候更要给于大R更多的支持和帮助。大H深以为然。 B' Y0 i0 X4 N0 H% B
分析3: 因小失大可见一斑，最初为了节省结果最终支付的薪酬更高。 很多领导对于绩效管理来说，急于求成，如果说绩效负责人，是企业的老员工，对企业情况了解甚深，那么肯定会很快有措施和行动，可是现在大多绩效经理都是属于空降兵，在新企业首先面临的不是开展工作，而是融入和了解，整理出来自己的思路。同时这个过程一定要注意保持和公司高层领导的及时沟通，否则就会出现案例中的情况，领导的质疑。 绩效管理工作是一个体系工作，也就是说推行过程中每一个阶段都有不同的重点和需求，也需要大量的准备工作，不是一下2下就能出结果。既然是第一次推行绩效，就更需要逐步推进，而不是一步到位。
( H5 ?( I8 H! p3 w3 @0 P 未完待续！！！！！
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发表于 2012-5-11 14:30:14
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