3月17日（周四）16：00-17：00——战略文化版主 金默 将在线答会员提问

金默

[quote]以下是引用论坛管理员在2005-3-17 16:04:09的发言 # S7 d4 F5 g I2 e% H9 P提问者： 王强 5 F; U- y- U% B' l5 x 7 Q+ _9 Y/ |$ y w* ?" s7 S 我计划把公司员工分为5类来定薪：研发，销售，管理，工程技术，工人。每个职种群内部都好办，可是他们之间的比例关系如何来定才显得公平合理？ / K& Q' |1 b& a4 |! L6 z**************[/quote] 2 W7 c/ U$ z5 B8 G l* e在每一类职种群中找一个与其它职种群最接近的职位，或者最有代表性的职位，作为该职种群的标杆，5类就分别选5个，然后通过对标杆的比较来最后确定他们之间的比例关系。

论坛管理员

提问者： 年青的管理人 4 Q$ ?( F$ s" ?0 |' e企业内有许多管理部门是相互管理或约束的。最近感觉部门间争执很多，致使影响了一些工作。这是大家负责任的表现，还是利益的表现？好现象还是危机？

论坛管理员

提问者： 林冬生 1 [+ q0 } F& J9 m5 e 如何考量领导力？ 在传统的理念中，领导力是从业绩和是否实干这两个方面进行考量的，比如某领导近期来业绩不错，或某领导总是带头苦干，群众很信服，等等。 * V3 q. w5 J% {, R: U4 N/ l 从现代管理理论角度出发，我认为领导力是领和导的能力的总和。 / U8 w0 T1 O" }, p F所谓领就是带领和指引，领导者要有创新思维、科学了经营管理理论，能高瞻远嘱，站在战略思维的前沿，带领和指引组织向既定的目标前进。 所谓导就是控制和疏通，象一艘船的舵手，对错误的行为进行修正，对阻碍发展的因素进行排除。 所以要考量领导力就是从上述两个方面去进行，您觉得如何？

论坛管理员

人力资源管理如何跟上企业发展的步伐？(提问者：小小 Fu Gui Co.) " Z1 |$ P4 y8 u ; d- D, O5 {/ W" D ! I& ^! d1 E1 s! l7 w j我公司从一家小企业发展到形成了一定的规模。先前靠的是员工的忠诚，但随着企业的壮大，很多人才过来后都不适应我们的企业文化，为此人员不断的在流动，内部管理一团乱，总经理不懂营销，员工的士气已经没有了，而且老员工和新员工都有离职的意向。面对这种情况该如何去应付？

论坛管理员

提问者： 海龙 & p5 ]; |7 f# ]: ~市场竞争越来越激烈，员工尤其是骨干员工的流动性也在日益加大，员工进入企业都对自己的薪资和职业发展有着不同的期望，如果期望与企业现有的文化和传统有着加大差异时，作为部门经理或决策层如何管理引导员工的期望。简单地说，对于一个相对有能力且对薪资有较高期望的员工（尤其是对于技术人员和职能服务人员），而公司默认的规定就是这么多钱，如何留住人才并让他发挥主动性？

金默

[quote]以下是引用论坛管理员在2005-3-17 16:07:37的发言 8 U4 V6 m8 g! [4 v提问者： sunnybeautylife 4 i) q( P9 U2 L( w& C4 B) H 我们公司是一家展览企业，项目经理带领一个小团队，负责整个项目的开发及销售工作。一般来说，第一届展会收益都不大，困难却很大。项目经理作为可培植项目的开发者，肩负重担。请问应该怎样制定他们的奖金? **************[/quote] L T" j/ V! j2 M2 D对项目进行综合评价，即选找出决定项目成败的因素，对因素进行定义，对因素进行权重分配，然后针对不同阶段、不同种类的项目进行评价，比如可以评价出A、B、C、D……不同类另的项目，然后，确定不同类别项目的目标奖金，再设定出不同类别项目的绩效评价指标。这样的话，根据我们已经评价出来的项目等级，以及项目小组实施该项目的最后效果，则可以比较客观地确定他们的奖金了。

卜衣

面对人才的流失现象，做为HR应该如何把握？尤其是对于跨地域发展的企业集团分设机构，又需要如何把握人才的合理薪酬设计？[em44]

金默

[quote]以下是引用涉江在2005-3-17 16:07:23的发言 企业人力资源开发主要分为三个环节。第一个环节是人才选拔，第二个环节是人才的培养，第三个环节是人才的调配。显然这三个环节应该是环环相扣的，应该存在特定的规则方法将这三者统筹起来的。但现在是乎即便国外的著名公司在对这三个环节的处理方面也是教训大于经验。不知道金墨斑竹对如何统筹这三者之间关系有什么看见嚒？ ; B( K3 S6 b3 h6 |6 ?7 p**************[/quote] 统筹这三者之间关系的纽带，我个认为是个人目标与组织目标的结合。因此，HR在做这三个环节的工作的时候，第一，要对组织目标了然于心，且知道如何分解，如何根据环境进行调整。第二，就是对核心员工的个人目标于然于心。第三，做好个人目标与组织目标偏离的辅导与纠正工作。如果能将个人目标与组织目标完善地结合在一起，这三个环节的工作就浑然一体了。

卜衣

做为HR的工作应该如何把握企业发展与用人之道？我们只是一个企业集团跨地域的分设机构，用人标准都是上面说了算，工作开展很被动，请教如何打破这种被动局面？ [em44][em44][em44]

金默

[quote]以下是引用论坛管理员在2005-3-17 16:12:51的发言 1 @+ m1 \0 B) k* Y7 o* L提问者： 海龙 * Y, k) J, _! h6 o- @+ s $ K% H7 h8 Z: m0 s: t; R" Q2 o9 p0 a7 F市场竞争越来越激烈，员工尤其是骨干员工的流动性也在日益加大，员工进入企业都对自己的薪资和职业发展有着不同的期望，如果期望与企业现有的文化和传统有着加大差异时，作为部门经理或决策层如何管理引导员工的期望。简单地说，对于一个相对有能力且对薪资有较高期望的员工（尤其是对于技术人员和职能服务人员），而公司默认的规定就是这么多钱，如何留住人才并让他发挥主动性？ **************[/quote] 要打破企业默认的规定这样的思维，应该用市场的规则来解决这样的问题。核心人员薪酬价格要与市场接轨，同时关注其业绩表现。