绩效的零起点设计，跪谢指导！

阿paul

晴天♡王子lu♡ 发表于 2014-11-5 17:07
6 ]& o) y7 j& s% v% {  J; k针对问题说说个人意见好了：解答一：有问题，首先这个公司发展了那么多年，而且你又是刚来的小朋友，你对公 ...

# n# A6 t" L& R( }* L2 x感谢回复！
2 U( `' @# z7 S9 v
实际情况是企业不正规的没有底线，但是就是效益好（能赚钱），boss有意识往正规上走，但有条件限制，又有很多疑问、顾虑。

5 }/ s. h6 Y& x5 }) w问题一、确实公司在慢慢的了解中，但光了解，天天坐着也不可能呀！
绩效之前夭折的原因，是没有及时让领导们看到绩效的效果，所以就给拿下了。做问卷暂时执行不了。
"刚开始做绩效，别放态度"这个怎么理解？没态度就是正面、负面都不给？那不就真的没意义了吗？
9 a- H( U' t5 x8 d问题二、没理解！！！！！！能给个简单点的例子吗？
问题三、现在有绩效目的，就是调动员工工作热情和积极性，前提不能有负面绩效。
; ~  P0 U$ w. f
版主留个QQ、微信、电话吧，方便24小时骚扰。

阿paul

鱼向反方向游 发表于 2014-11-5 17:28
1.公司的人力资源现状如何？
2.公司现在的薪资结构是怎样的？
3.公司的薪酬在行业里处于何种水平？

. @# a5 S) w& j鱼哥~~~~
# T# P+ E. Y- m
1.目前HR部门零（全集团我是最懂HR的，排第二的是14届人力专业毕业的大学生），我光杆司令1人，属行政人力部，上面有行政总监
: p0 u! C: n; {0 _2.薪酬结构零，没有组成。我提醒了存在的风险，boss们有想法在年末重新调整一下。不知道财务总监什么想法，其实正好借这个机会把绩效引入工资。
3.这家企业在本地区行业中算老大，中上档次起
4.增加板块，集团继续壮大，还有一些部门优化的想法。因为之前一家分公司搞过一次“末位淘汰制”，整顿了部门，效果非常好，boss非常喜欢，明确要继续搞下去。他对绩效管理理解，目前是部门风气、工作态度、积极性。
$ h+ r& [5 \' ~2 w' N9 W
这个建议非常好，最少我很接受，实行难度不大。

9 x8 Y: O. A/ ?/ Y$ z1 r  f% A& x有没有高参的书籍可以推荐一下？
; J$ t8 A  O, h0 m微信、QQ、mail、电话多少留一个，方便随时提问。

阿paul

朱彦 发表于 2014-11-5 20:22
绩效管理虽然每个企业有所不同，但是世界上领先的方法基本都是一样的。
  L/ {2 @5 s2 }8 t+ {# |% J- h& s4 z) T不建议你闭门造车，可以借鉴同行业 ...

有道理，其实我很想借鉴的。
: {% E4 \8 U9 T2 n- C, A8 Y% D本地区同行业我这家公司规模、人员、效益......都是NO.1了
( w1 q$ z3 s! L3 N/ }我刚进入这个行业，我的HR人脉涉及不到这个领域，没法去借鉴谁。

mameng

本人一直在制造企，分享個人浅見看法：
, g4 s. |; N4 N* u一、用已之矛，攻已之盾。
   將公司經營战略、目標，讓各單位自已擬定部門KPI。
, ~! U, c; a! q( r" p   如：1、生產部  生產力、生產效率、不良率等等
       2、品質部  客訴率、OQC出貨率、IPQC良率、FQC良率等
       3、銷售部  新客户开发率、回款率、老客户维持等
& f! V! {0 Y5 `$ e' t2 `8 s
. e9 i2 p/ ?6 M2 U& @4 b二、打铁还需要自身硬
    1、多与各部沟通，了解数据收集真实性、考核过程中问题点等
    2、加强HR相关知识、特别是绩效管理，这样会有一个系统思路，再结合论坛各位前辈分享。多思考、多总结，将理论与前辈们分享的经验转换为自已的

阿paul

mameng 发表于 2014-11-6 09:47
/ \9 `- h, B% w+ [5 h  S/ ]本人一直在制造企，分享個人浅見看法：
, f7 d, ~# E! _9 J* s# Q& K; q, V一、用已之矛，攻已之盾。
   將公司經營战略、目標，讓各單位自已 ...

" k6 S- M! c) U; O' j感谢你的建议，部门自拟KPI，这个想法不错。
* T% E: g5 @( }% G1 V* i# Q你的公司就是这么设计的？

不考虑KPI拟定的标准如何，最少自己制定的指标，比较容易去执行。

鱼向反方向游

阿paul 发表于 2014-11-6 09:13
; C! j" i7 O- r* i鱼哥~~~~
" ]7 y4 e( Z+ U- u+ i% b2 I
( N, m3 r. j: e* ~6 K5 u1.目前HR部门零（全集团我是最懂HR的，排第二的是14届人力专业毕业的大学生），我光杆司令1人， ...

+ Q% I' V) R! h3 ?现阶段不建议涉及专业技术性的绩效考核，从你描述领导对绩效管理的理解是部门风气、工作态度、积极性。

能描述一下以上三个地方领导觉得不满意的行为有哪些或者他觉得哪些行为是他想看到的？
) A7 A- W* Y0 S& f
2 J: G  ]% _" i# T从现有的信息和资源来看，建议从企业文化的角度去思考开展人力资源工作，而不是通过简单的考核，而且工作量也不是你个人能负荷的了得，现阶段进行HRD部门建设非常重要，引进HR的同时，让员工感受到企业各方面的提升，然后再循序渐进的切入规范化的管理。因为贵公司领导看重人情，很难大刀阔斧的进行变革，而且也不适合。

全局着眼，小处着手，以点带面，首先解决领导觉得重要的问题，系统的思考如何进行整个公司的人力资源工作开展。

朱彦

阿paul 发表于 2014-11-6 09:45
& R9 L: z7 c1 B  [' j有道理，其实我很想借鉴的。
% ~# [: J; L9 d5 ?' P本地区同行业我这家公司规模、人员、效益......都是NO.1了
9 X: L. ~4 w% p% l# y) h我刚进入这个行业 ...

; ?3 W* M& t6 {! q看来你们单位厉害，本地区第一，可以找全国第一的去借鉴等
! a( L9 o1 \1 A" ~; A或者参考相似类的企业

shaobao0512

一起交流学习。
绩效管理老板重视难能可贵，楼主热情高涨难能可贵，正激励为主更难能可贵。我个人觉着，开展绩效管理的氛围具备了。剩下就是这么几个问题：
8 ^7 W) X& b6 G1、组织机构是否健全，因为绩效管理中的核心的考核与应用，绝不能让一个部门全面负责，这会招来很多意见的。例如，成立一个考核办，老板任组长，各部门负责人参加，数据来源单位是谁？汇总是谁？
: _3 Y! \$ o/ n! c# X2、部门经理的绩效考核意识是否与老板一致，但是从现有资料看不会太有问题，毕竟老板说正激励，也就是说另外拿出一些钱让大家享用（考核后的）。
3、考核方案及流程需要建立。这是开展工作的基础。这里面就会涉及到指标提取，权重，考核周期，数据采信，评估反馈，结果应用。等，当然这里面需要明确绩效管理组织机构，权限。
OK，如果这些基础工作开展了，那么绩效管理也就能够初步启动了。
8 T6 f. e+ }. c第一个问题：如何设计思路？
个人觉得：你先编制一个公司绩效管理工作开展方案。给老板呈现一个整体安排。首先要深入普及绩效意识，让人人知晓，特别是部门一级。然后通过讨论征求意见的形式，通过一个绩效考核的基本办法。接下来提取部门（组织）、个人绩效考核指标。最后试点先行，改革中推进。
" l7 h* c9 M7 u第二个问题：指标及考核？
既然老板说了，正激励。那很好。指标设置务必是量化的，定性的统统不要，为什么呢？只有量化才能让人心服口服，我的销售指标中开户开发这个月比上个月多10%，销售额比上月多5%，回款率提高了2%，设备运转率提高了5%，人员离职率降低了5%，工资准确率达到99%，新产品新设计一次通过验收率增长2……，你去试想，这些目标都是可以完成的，仅仅就是大家稍微努力了一下下，结果是部门增加了绩效奖金****，部门内部分配到个人***。让部门负责人，让员工，让老板看得到实实在在的收获。
: b; D0 d3 C9 I( K7 N% a( Y第三个问题：部门与个人绩效？
) G; c% }; p1 b( R$ z/ U刚开始推行，作为绩效考核主导部门，不宜介入部门内部，从部门开始切入，给部门负责人大大权限，我只奖励部门，至于部门内部谁做得好，那由部门负责人进行分配，（这是初期）。这样做的好处是矛盾不会太集中，工作操作不会太复杂，组织部门工作量不会太大，阻力会小一些。但是对于部门内部的分配，要提前做个预安排，即必须有据可依，坚决杜绝人情或者内部腐败。（其实这是在倒逼着部门负责人开展对员工的考核，为下一步规范个人考核提供基础材料）
' j- W! u7 h/ ^) T8 ~; m2 B第四个问题：用什么方法考核？
1 t- f$ J* v9 h4 q0 i因为是部门考核，所以建议采用BSC+KPI，不用太多，选取关键几项，财务、客户、运行、学习四个维度，每个维度最多2-3项，用了BSC，你会发现考核原始数据是由不同部门提交的，那么准确性与权威性，还有公正性，受到的质疑就少很多，也就受到固有守旧势力的影响最少。至于考核的预期值（目标和计划），从公司年度目标中分解或者前几个月的均值加一点点挑战，或者由考核办（必须让老板参加的）开会确定。
第五个问题：开展周期及时间安排？
根据公司的实际业务，可以是月度考核，可以是季度考核，也可以是半年度考核，关键要紧扣公司业务，部门实际。
最后一个问题：绩效改进？
将考核办考核过程与部门实施过程中的关键事件进行分析，对完成好，完成不好的指标进行分析，找出改进的方法，从而提升绩效持续实现的目标。这个过程最难，谁都不承认自己管理能力组织能力有问题，这需要组织者的智慧，（既然是智慧，那就没有定式）
个人意见，交流中进步

一米距离

一种考核激励和惩罚制度在公司的执行力度大小跟公司最高领导者的态度有直接的关系，同时部门主管也负有很大的责任。。。