绩效的零起点设计，跪谢指导！

阿paul

        各位大神，小弟跳槽新一家公司遇到了工作难题，因之前接触绩效模块经验太浅（也就是执行绩效考核），现在需要从“零”基础建立。希望资深老鸟给予指导，跪谢！！！
9 d( [- u- {* \7 L. l" B7 h; A% _
1 O8 ~9 P; D' Z8 S) D9 g. p8 `9 c$ R       背景介绍：私企集团性质，全国10家分公司，井喷式发展成立9年从10几人到1000人，集团涉及多行业多板块（技术研发、制造都有），没有HR部门，小弟我光杆司令正在招兵买马ing。之前实施过绩效，但涉及部门利益，组织不规范、不专业等等，没见到什么效果，也无法推进，故放弃了。目前企业规模越来越大，管理者有意识要规范性管理。

       领导找小弟谈话，公司需要绩效管理，但只做正面激励，负面绩效暂时不考虑（老板比较钟情于人情管理），先拿集团总部开刀。行，你去干吧。

8 _* @' Y3 l" i3 z2 p( y) Q9 w       以下为小弟思路：
       1.设计基础性（不分部门，通用的）绩效考核内容。工作数量、质量、进度、态度等
       2.不同部门在行为能力上加以区分
3 n' O7 z# e5 }4 q       3.最终绩效考核结果，以系数1为基准，1以上奖励，1以下不做惩罚
       4.暂时推行1年，再增加量化数据

       公司之前的绩效夭折了，再次实施感觉难度会更大，所以我的目标是能将绩效启动，并且能让全体人员接受的推进下去。内容上不敢设计的太详细。（太详细也没可能，职位分析、职位说明书...就靠我1个门外汉不现实）。

       因为“绩效”模块我很小白，所以有以下问题，请老鸟详细的指导、解释：
4 l, n8 ~, e* m3 Z       问题【1】我的绩效思路有问题吗？
       问题【2】推行到一定程度，如何能从部门获取数据，来量化绩效考核内容？
$ l/ Y# x, I4 S) K, m( `& p       问题【3】组织绩效如何去设计？能与个人绩效挂钩？
" g' U$ R% V9 U' P
       小弟当初这家公司，不知道HR是空白，光了解到可以给我个平台让我折腾。
       这下折腾大了，什么都没有。

各位大神，有什么高参的书籍也请推荐给我学习。谢谢！
______________________________________________
今日资料奖励：本资料可是免积分的呦
( i1 ]: e- V! {! v* U' H+ ]电子书籍《KPI，“关键绩效”指引成功》（HR必备)
下载请点击：
. s9 u- Z: `+ U8 d3 q

游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复

7 C" E. J  h2 v8 l' ]8 m

阿paul

咋没人回复呢？
" x5 s  J0 q" y% K- o& ]4 A给点建议也好嘛

懒猫琪琪

坐等大家分享，哈哈

longkaixin

0 J$ q5 Z: l1 u/ h$ u$ {个人建议:
6 I$ d* J. p  k, G# y9 J( l  r     1,老板让你做绩效,其实老板心目中已经有大致的方案,如,正面激励等,老板才是绩效工程的一把手.与老板沟通最重要!
     2,工具,方法适合本公司最重要,MBO,KPI,CPI,BSC,360等选择.不一定要高大上.
     3,数据收集,方法套算,试运行,培训,体系都是必要的过程.
+ m& m) Z# G, U5 z- E$ l1 D    对于 思路1,个人建议从个别重点部门做起吧,一个一个部推比较好,因不同性质岗位还是不一样的
            2,数据分析与收集是重点之一,有历史数据才能做好评价标准.
) z' M+ y: K( f! p5 l: l7 E, n7 V           3，还有一个重点是培训管理人员绩效管理能力是决定绩效成败的关键，授人以渔,....
7 I3 e' M0 F6 B+ v& N5 }* |              如下:
/ V5 @/ A/ G' ^. J0 X! k! {

绩效管理认知能力	对绩效管理的功能，绩效的观念障碍及破解方法，绩效管理的心理影响 , J2 F7 U9 P- [9 O* }! c7 ]有全面准确的认知和把握能力
绩效指标设计能力	能基于公司战略及年度总目标，进行有效的目标分解，同时结合部门职能 8 i/ U: w* L9 Q" f- h岗位职责设计考核指标，并能合理有效地将考核指标分解落实
绩效辅导与教练能力	运用多样化的手段，对员工工作进行跟进辅导，协助员工解决绩效障碍 推动员工绩效不断突破的能力
绩效评估与运用能力	对员工工作进行客观，有效的绩效评估，并能合理地将评估结果运用于 相关领域的能力
绩效反馈面谈能力	在绩效评估后，向员工有效地进行沟通，客观准确地反馈其优点及不足 并提出提升意见的能力

    ......有空可以一起探讨学习!!

阿paul

感谢各位版主的支持。
没想到这个对我来说比较棘手，但我想大家不会太感冒的话题。会让版主们这么重视。
谢谢~~~

晴天♡王子lu♡

针对问题说说个人意见好了：解答一：有问题，首先这个公司发展了那么多年，而且你又是刚来的小朋友，你对公司需要有一定的了解，要了解哪些呢？（之前部门利益  组织部规范的原因，哪些不专业了，为什么之前的绩效没有效果等等）要了解就得做个问卷，抓住重点落地，你的思路只是自我感觉而已，而且刚开始的绩效，最好别放态度，要考核就一目了然，简单而突出，避免复杂。解答二：做绩效，必须老大支持，各部门老大无条件支持才行，数据的获得应从各部门老大手中得来，从财务手中核实，从客户中获得信息。至于量化绩效考核内容应该从你的总体目标中分解出有效而且能达成的分支目标导入内容。解答三：设计绩效，一定要了解，绩效的目的，有目的才能找准设计的目标，这即是方向，有了方向余下的就是看大家操作的时候是否朝一个方向使劲，不使劲就会产生改进，使劲了是否是在这个方向开得最快的，超出目标是大家最想看见的，这样来达到效果。
呵呵，不理解你的实际情况，只能从你的片面内容解答了。。。

鱼向反方向游

1.公司的人力资源现状如何？
' k3 K0 h0 d/ s0 Q2.公司现在的薪资结构是怎样的？
3.公司的薪酬在行业里处于何种水平？
4.最关键的问题，领导为什么需要绩效管理？他所理解的绩效管理是什么？

% @' G" k% R2 E+ f前面3各问题是最基本的思路，主要考虑从技术角度去处理真正的绩效问题
第4个问题是解决问题的根本出发点，澄清概念非常重要，不同的人对绩效管理的概念认知是不一样的，所以需要了解清楚，否则，仅仅从专业技术的角度去操作绩效管理，容易产生非常大的偏差。

从仅有的信息来说，如果想做正面激励，可以给到一个建议，可操作性待确认，是有些公司的经验。
在现有薪资的基础上，增加一个数量的工资，比如普涨或者根据级别和岗位涨一个金额，如500元。这个500元作为绩效考核的工资部分，也就是所有人的工资只会增加，只是根据绩效涨幅不同而已，这个的优点在于，大家的接受度比较高，缺点在于增加公司成本。
. y) Q( R/ z, n; g9 L
另外一个概念，需要强调一下， 绩效管理不等于绩效考核，这个一定要特别关注

朱彦

绩效管理虽然每个企业有所不同，但是世界上领先的方法基本都是一样的。
( {& ?! ^; b& W: P/ e1 C不建议你闭门造车，可以借鉴同行业的成熟的考核方式，节省时间，还提高效率。

枫行

绩效考核这一块不是很熟，以前就是负责统计绩效考核成绩。我觉得绩效考核内容的设计以及绩效目标值的设计很重要，目标值过高，大家都难以达到，目标值太低，绩效考核也就失去了考核的意义。要想做好绩效考核，一定得了解被考核者的岗位职责，设定一个合理的目标值，这样才能有效的提高员工的绩效。还有一点的就是绩效沟通也很重要，领导给员工评定绩效后，可以和员工对于绩效做一个沟通（哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，需要加强等等）。
6 O5 ~' ^5 Z  P" a3 l更为全面的绩效考核，还需做绩效计划，在月初将本月的绩效考核发给员工，让其了解本月工作目标，月底根据员工实际完成情况进行考核评分。

阿paul

longkaixin 发表于 2014-11-5 14:41
+ ?( g, ~2 Q* L* _6 }. D个人建议:
     1,老板让你做绩效,其实老板心目中已经有大致的方案,如,正面激励等,老板才是绩效工程的一把 ...

感谢解答，确实有些是我没考虑到的。

, Q* I; j9 C4 P3 e( X# A1.我也是想一个一个部门的开始推，有没有难易程度的选择？
, k0 p+ `6 x' b3 d, oboss想从营业部开始，我感觉最难的就是营业部了。
$ z9 v7 N4 s+ C7 A4 b2.数据分析与收集，这个能给我举一个简单的例子吗？
0 d5 W0 B/ ~1 P3.受用了，详细的问题到时再请教！

留QQ、留微信、留mail、留电话也行~~~~