绩效之管理工具

wangjia4212689

( ^+ J8 z6 v" ?8 a, E  i
       BSC，KPI，PBC，MBO？

       很多从事绩效工作的同行，不管是在体系建设过程当中还是在与同行或公司管理层沟通时都会遇到这样的问题。某些领导级人物沟通起来，表现得非常专业，把某种绩效工具讲得头头是道，思路还非常清晰，原因是曾经上过某些管理课程或看过几本书。

5 t% B/ ~% v4 S; @       诚然，让我现在来回答，我也只能淡然笑之：萝卜白菜，各有所爱。
, N. R% J+ O8 s4 {; f2 g( s
) I+ _6 V5 t, x, J       从管理工具诞生历程回顾，有一定的先后顺序，这个是我前几年的想法。
  M: u/ w' _; C: k
       MBO、KPI、BSC、PBC，各管理工具成体系的思想凝聚在时间上有一定的先后。要比较起来谁优秀，我个人觉得是都优秀。为什么？因为都代表了某个时期最先进的管理理念，代表了当期管理的最高水平。衡量的基础不在同一层面，也就缺乏了比较的基础。如同自行车在公路上跑得比汽车慢，汽车在山间小路并不一定比自行车快一样。
$ {0 G; r0 a0 y
& |# I- }0 a; i' O) P& Y: d) q       只是，通过近几年的绩效体系建设推行中，我更倾向于以KPI为中心点，去看待MBO、BSC和PBC。

       也许，是受所谓工业化时代管理的思想毒害比较深。也许，和我自身计算机专业出身也有关系。构建一家公司的绩效体系时，我会先尝试把公司的组织架构、组织职能分解、岗位职能分工弄清楚，进而掌握这家公司的业务模式、盈利模式，再去对照公司的战略、年度经营发展规划和各体系年度实施大纲，思路就会相对比较清晰。就好像我们去中医院给医生把脉的时候，经常看到墙上悬挂的脉络图，几个穴位串成一条经络，多个经络组成了人体的脉络体系。如同企业管理架构中，许多职能按照一定的业务模式组成了公司的业务体系、业务支持体系和后台职能体系，多个职能体系构成了支撑公司经营发展规划的平台。

       如果把KPI当作我们认知组织全面管理体系的产物，那么我认为MBO是探索、总结组织全面管理体系的过程中的思想，BSC/PBC更像是组织管理体系运营的结晶。我们构建绩效体系，不是先认知服务对象的管理体系，后确定整体绩效体系框架思路，结合各阶段业务发展规划目标完善考核方案和激励方案吗？
2 h0 n/ Q: g% V: l9 b8 g5 t$ {
/ q7 B) F* L5 s3 a9 ?# \8 y       在互联网+时代大肆鼓吹的今天，如果未经工业化时代体系建设的洗礼，我们真作好了应对互联网+时代挑战的准备吗？

- F2 s% V1 n7 V& G' j% @1 c       也许，仍然觉得啰嗦半天，没有回归到本质问题的回答。因为我始终觉得，绩效管理只是公司经营管理的一种思想，一套机制。MBO、KPI、BSC、PBC等绩效管理工具只是运用过程中的方式方法而已。绩效管理岗位存在的价值，并非是为了推广MBO、KPI、BSC、PBC等绩效管理工具而存在，更有实际意义的是能解决现阶段组织什么样的业务需求。

       纵观个人资历，从医药流通、科技研发、新能源，到IT、消费金融等行业，我从未见过单一绩效管理工具能支撑公司的业务管理需要。不管是成立十多年、经营状况良好、一千多人的成熟型公司，还是一年之间人员规模破万、业务涉及两百多城市的新公司。
9 T2 N! s# V% w4 b
       所以，个人更倾向于：结合公司的业务管理需求和管理的实际，灵活运营各种绩效管理工具。分解公司的战略及年度经营目标，落实到各岗位的业绩承担，可能BSC的管理思想会更加直观，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个层面分解，会更加清晰；沉淀公司的业务模式，业务目标的承接与落实，还是需要关注到业务流程的梳理、组织职能的划分和岗位职责的承担，脱离了支撑公司经营的平台，战略永远是一句空话，所以KPI并非过时；在市场变化日新月异的今天，多元化业务发展也许是稳定公司经营的最有效方式。许多新兴领域，新产品的市场应用还未知的情况下，我们怎么去定KPI？没有市场管理经验的沉淀，我们怎么去谈BSC？也许，投入一定的资源和成本，交付有责任心的团队去做尝试性的市场开拓，给予足够的自主发挥权利，将指挥权移交前线，也许更加有实际意义。

       师父领进门，修行在个人。好的方式方法需要一个时代或者相当长时期的总结、提炼，在不同环境下的灵活运用，却会随着万变的市场而千变万化。
/ l- B, `! _7 g, l  o" Y
       BSC，KPI，PBC，MBO，你还纠结什么？没有落伍的工具，只有落后的思想。


       2015年6月10日于深圳！
      （仅代表个人看法和体会）

spcchenyue

是的，没有落伍的工具，只有落后的思想。再次感谢楼主的原创分享。

billy.liang

同意，用起来吧

wangjia4212689

spcchenyue 发表于 2015-6-11 17:19
是的，没有落伍的工具，只有落后的思想。再次感谢楼主的原创分享。

/ y) ~3 @' q; u% ^9 u  r0 z  l. M兄弟，是不是也分享点心得体会啥的啊

wangjia4212689

billy.liang 发表于 2015-6-11 17:22
% E) G6 s. G! ]4 [' Q" _同意，用起来吧

5 U; b7 \, J9 [: W- j* E/ \ 很久没看你写东西了啊

暂居浅潭

其实我个人觉得，KPI也好，BSC也罢，不是在某个公司就用哪个，哪个就一定适合某个公司，所谓的绩效工具或是方法，只是我们工作的一个指导思想而已，并不是说这些理论工具只能这么用，更多的是我们如何去延伸，如何去转化。我们在意的不是理论与工具的本身，而是在于它的后期效能。一个再完美的理论工具，对组织没有积极的作用，我觉得它只是一个垃圾，还不如不用，浪费人力物力财力的。个人观点。

yaoming3

漂亮，就该有这样的气魄。
* g6 D% D, b! k( G, j6 J" F& f      有的企业各方面都不行，还鼓吹学什么世界500强的管理模式。首先人家500强的领导人什么水平，咱什么水平？我最讨厌，张口闭口，“人家怎么做的，咱也要拿来学。”
      楼主的《“针灸”甲乙经》说得好——几个穴位串成一条经络，多个经络组成了人体的脉络体系。
      药学、方子也不是胡乱开的。《异法方宜论》中说：“黄帝问曰：医之治病也，一病而治各不同，皆愈何也？岐伯对曰：地势使然也。”一个方子治不了所有人。
( @& x5 G  A0 v7 w; N, n/ p9 p       我们好好研究中医，或许能从中顿悟出更简单的解决方法，使我们的企业强大起来。等着看你的“《奇经八脉考》”横空出世了！！
. B  n5 y: e8 i2 G+ x' y      
& V6 H% B1 F8 W* g  H" J2 z8 J' P      

billy.liang

wangjia4212689 发表于 2015-6-11 17:38
2 h, ~9 k/ i5 [. |# H$ V% t很久没看你写东西了啊

过完这周吧，备考社工师中，再计划，再继续

zhoujb0109

: b/ d4 d! S  I$ }) e& A0 {% \1、不管什么方式，BSC、kpi、pbc、okr，同意楼主说的，都是工具，是手段，不是目的；
8 n( f- F/ n) T% l1 ?2、核心在于指标是否能层层分解，指标不仅是数字从上级部门到下级部门，更要能体现策略，策略的体现才是战略落地的关键；
, T! i  O, G% |8 @, t3、不用太纠结是否能量化，虽然大师说不能衡量就不能管理，但是有些新的东西，一开始可能量化不了或衡量不准，但首先是保证做正确的事情，而不是强调量化；
4、绩效管理要逐步体现效果还有一个重要的方面，就是管理层的管理能力和领导力，这是soft skill的部分，绩效计划阶段如何指标层层分解，如何与下属达成共识的能力；在绩效实施过程中辅导管控的能力；绩效正确评估的能力；绩效沟通反馈的能力；这些能力综合体现了一个领导的管理能力和领导力，其中体现的沟通、辅导、计划与组织、激励下属等各种能力，这些能力不提升，绩效管理想做好是不太可能的；
5、绩效管理做不好，核心就是以上两点，一个是战略不能落地，考核指标不能体现策略，因此大家看到考核指标100年都不变，咨询公司给到的只能是工具，所谓的画战略地图也是比较含糊的，这个只有靠企业自己，再说很多的战略规划是在实施过程中不断修正的过程，就像我们走到森林一开始很难看清楚出口在哪里，只有边走边看才有可能找到出路，站在原点是看不到出路的；另外一点的核心在于领导者的管理能力和领导力这些软技能，这些不提升，是不能有效的用好绩效管理的工具的，因此做绩效的人说得头头是道，但基本上就没见过绩效管理做好的企业，核心在于以上两点。
所以如果一个老板请你去做绩效，你需要考虑以上两点能解决吗，是HR能解决的吗，个人觉得不太可能，起码是个渐进的过程，离不开老板、管理层的共同努力，如果只是HR在努力就完蛋了。
, u! d4 U9 s' q3 C6 g绩效项目一定要HRD亲自做，才有可能提升和改善，如果设一个绩效经理来改善绩效管理，触及不到核心的东西，搞来搞去都在改善底层的指标，没有太大的意义，鸡肋的职位。
绩效有风险，入市须谨慎，以上仅代表个人粗浅的一些看法。

jhzhuzy

没有落伍的工具，只有落后的思想。－－很赞同这个观点