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话接上回:对楼主提到的 BSC、KPI、PBC、MBO,均为绩效管理常用的工具。这些工具之间的联系与区别,个人认为总结如下:
$ [0 o; c; q) m# r9 G) L5 n* I1、BSC、KPI
' v* b% v9 C, {8 Z4 Y5 h这两种工具,在实际操作中很多人可能分不清,它们之间的联系与区别到底是什么。KPI(关键绩效指标),更多强调的是单个指标,但是各个指标之间的关联程度会低一些。BSC(平衡计分卡),恰恰能弥补它的缺点,它强调的是各个指标之间的承接及关联。
. q, S3 G# B$ ^% l; [1 n% j( _5 R4 z很多人对BSC又存在一些误解,认为它强调的是,在制订KPI时要从四个维度进行思考,往往会这个思维进行固化。其实,BSC强调的是一种思维的方式,对制订指标不一定只有这四个维度,在实际操作中,可根据实际情况增加或减少相应的维度。$ G. ?. _5 f x2 V3 {
具体有几个维度,可以按“利益相关者理论”的角度进行思考,分析对此问题关注的人员有哪些,以此来确定它的绩效维度。
T( }9 L& K" z 即, KPI过多强调的是点,BSC强调的是在点的基础上也考虑面的问题。具体要考虑几个面,需要从利益相关者理论的解度进行思考。
v) M \8 u9 U& d0 I; D; X2、MBO,是目标管理的工具。. V1 g8 ]3 n" A) e! x5 v3 ^6 o
它即可以作为单一的工具对相关部门进行绩效管理,也可作为制订KPI、BSC的一种工具。它强调的是完成一个目标,需要有哪些目标来支持。" _% k2 S, c P, d, {
它也可以分解成工作计划进行落地。在项目管理中运用此方式比较多。
/ C* t/ Q7 s |' C3、PBC,个人绩效承诺$ G- V% {: F- R! d. d2 J
做好BSC、KPI、MBO,形成部门、个人的指标,也就形成了PBC。2 x% B# ^0 P8 l; Q8 a+ t
其实在实际操作中,由其是对研发系统的考核,往往会用它们的结合体来进行考核。因为研发是高投入、高风险,它的不确定性非常高,过程又极其复杂,不是一般人员或几个指标能够评价的,因此会需要综合以上措施进行管理。
. g# L- r6 h7 [$ i0 t( F0 z$ \: U% C其实很多指标,在实际操作过程中要根据企业的实际情况进行相应的调整,而不仅仅是作为HR的专业术语来运作,也不是仅仅为了一个名字好听。
- i7 }% O1 m+ J0 S M0 T例如,我以前服务的一家医院,就遇到了此问题:! i/ W5 O: n# Y/ K( W$ \
在提取病区KPI时,业务院长提出要考核“病床周转率”。我反对,因为这病区为医院新成立的病区和病种,目前它的首要任务是吸引病号来就诊和为病号提好的诊疗服务。. s* N+ E' C( Y# B( W, @
考核“病床周转率”的最终目的是加快病床的周转速度,即提高病区病床的利用人次。是针对成熟病区或者说是病号特别多,有许多病号不能入住医院病区的情况下,才考核此指标。新成立的病区,则远远没有达到此程度,所以不能考核此指标。$ n( d D) X8 Q9 p" {: \
也就是说KPI指标有很多,是否能适用本企业,是需要仔细分析与研究的,并进行相应的改良。$ P) t. `1 ?2 H1 Y+ Q! S2 L6 M
以上分析,如有不对还请轻拍。 |
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