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[讨论] 员工心受委屈离职,HR怎么做才能挽留

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楼主
发表于 2016-8-4 15:48:08 |只看该作者 |倒序浏览
最近有两名员工离职,一名是技术工,一名是加工车间主任,这两个人都是公司需要的人才。然而,一个月内相继离职,关键是在离职面谈环节,我真得很尽心尽力,就问他们离职的直接原因,反复沟通,了解离职的直接原因。  ^) H" \9 F2 K& l% q
' A' p8 u5 O4 @+ Q! w0 k0 Q) F
技术员的离职确实是因为车间主任没有给他及时计件,算计件工资,导致他在发工资的时候,对工资不满,这个通过沟通,我已经给他说可以补发没有计件工资时的损失,他说他心里不好受,领导没有及时认可他的工作,我也给他时间,让他休息一天考虑下再做是否离职的决定,他也同意了,可是半个小时候还是来找我要离职。他说过不了心里那个坎。" C/ C7 L, P4 X) P: A
加工车间主任离职是件大事,因为整个车间都由他来调配,一时间没有合适的人接替(短时间找不到人,下属又提不上来,这也是HR部门平时没有做好人才储备和人才梯队建设啊),公司老总也是不同意其离职,平时他们关系也不错,毕竟在公司干了十来年了,怎么能说走就走呢,可是在沟通的过程中,明显感觉到是没有挽回的余地了,他说我走不是钱的事,真是环境变了,工作不顺心,自己得不到应有的尊重。我说这一点可以跟总经理提,他自己说没有提的必要。而总经理那边确实不想失去一个技术骨干。可是当员工的心受委屈了,我们怎么做,才能挽回呢?
3 D% G3 n  j, K8 e6 ]. I
1 [3 m) V. z5 a, Y& W/ E: e5 Y大家有通过离职面谈为公司挽留可可贵的人才吗?分享一下你们的经验吧

8 q5 W; f& p4 j4 b4 D" Z" S5 S# a9 `2 c  H0 T8 k" g9 L2 R! n- C
非常感谢中人网家人们的精彩分享,本话题内容经编辑于2016年08月08日推荐在中人网官方微信(微信号:HR90000)上,于2016年08月09日推荐在中人网首页头条位置。中人网家人shaobao0512、sdkjrzb、丙饼的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。
; K2 s+ ^6 }. `4 _文章链接:http://www.chinahrd.net/blog/374/1103724/373961.html; [- g; n$ y$ w- A% x! A  f
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沙发
发表于 2016-8-5 15:04:55 |只看该作者
楼主此时的心理,我是感同身受,深表同情。
7 T* y, {4 g6 U确实,员工工作干得不错,彼此之间关系处的也融洽,但是就是因为那么一些个事情,造成,欲哭无泪的感觉。
6 C6 Q0 ]! W1 H1 B; \% ~关键员工离职,人力资源动情做离职调查,挽留,也算是工作,也算是人情。但是, b5 T+ z4 W: w3 D$ b4 A/ |( s
成效很不理想。这方面,太多的伤心泪了。
9 m$ M9 a% H) R2 k+ y) z痛定思痛,我们能如何将这个问题或者是难题前置呢?这是应该防患于未然的关键
1 t1 Z/ W8 K) r/ q; r7 q  A+ R, \我个人觉得
- m9 n9 |8 ^' ]" n% d8 @1.对于员工,尤其是那些关键员工,要有一个信息双向交流的渠道。也就是定期与他们交流,我们会发现,很多员工对于企业各个方面很有想法,那么我们就创造这个机会,让他表达。也就是激发他的归属感。
1 H! O* @. K. H2 [) I0 D在实践工作中,这个效果很好。我(在公司工作时间长,认识人表较多,虽职位不高,但上上下下都给薄面(因为做培训的缘故))每隔一个月流动性到各工作工段,找关键员工进行调研,听取并适当记录他们的建议,大事小情,千奇百怪。能当场给予答复的当场答复,需要获取上级支持的及时反馈,需要其他吗、部门落实的向领导汇报后实施。因为有效果,本人品牌的影响,很多人有心理疙瘩时,会及时和我交流,及时化解。
2 B! ^( u2 s) d# D. z3 L) @9 x2.公司对于员工的评价,考核要尽可能考虑员工的实际,尤其是那些工作时间久,技能水平高,公司内影响力较大的资深员工,一定要设身处地地考虑他的实际需求,名、利、关怀等等。诚如案例中的车间主任,就是积怨太多了,有发展,有关系,有评价等原因,压抑太久,不得不采取行动。* J) x5 O: P: |
5 A8 u( J1 y) h1 W
3.就是企业对于人力资源软环境的建设,这是长久的问题。包括制度,流程,纠错等。( _3 v( m  x) a- `) K, A
4.内部犯错的因对,如果有错,员工咬住错误不依不挠,那就纠错,改正,必要时做出惩戒,只要把握好火候,实现你的目标,即可。
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发表于 2016-8-5 20:53:50 |只看该作者
受了委屈,除非他只是想要人力资源部这边协助,其它的情况我觉得还是很难去挽回的。关于第一个人,解铃还需系铃人,对主任一件事情的不满可以找主任一起去沟通,除非他们之间的分歧根本就不止这一件事儿,当不止这一件事情的时候,就需要挖掘背后的更多原因了,避免以后类似的发生。
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先做人,后做事。
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发表于 2016-8-6 16:42:48 |只看该作者
真发生了再去挽留是留不住的,如果你从他个人发展与公司态度都跟离职员工进行了沟通,那就尽快去找适合的人才,跟员工约定要离职时间,强留下来的往往不是真爱,最后也是迁就一生何必。做为HR从中吸取教训,做好你应该做的,没有效果也不必自责,为今后留下操作经验,完善整体公司的人力资源管理体系,企业是以盈利为目的,任何人的离开只是暂时的不适应,但不是什么严重的事情,尽快商量出降低损失的最小方案。
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正在推动民营房地产企业从人为治理向正规化、流程化运营的过程……
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发表于 2016-8-7 14:45:50 |只看该作者
其实公司发生这样的事在任何地方都存在并非只有你们公司才有,我这里也是发生过类似的事情多起了,但是,没有很好的办法,我们也是在最后关头介入,却无法挽留住我们认为很好的人才。0 O5 i* H3 ?7 W. ]; `5 G, z
1、人力资源部介入的时候往往都是事情已经到了不可挽回的地步,即使没有到不可挽回,也是基本上已经定了。在员工心目中,找人力资源部只是为了履行自己的承诺,来跟公司告别的。
1 }8 [( s: N6 C* v" S, ]; X6 f( F1 L2、楼主所说的情况并非人力资源部的工作没有做好,而是,在企业文化的整体大背景下,或者说官方文化背景下往往都会存在着很大的掣肘力,这种掣肘力往往来自于小团体、隐形组织的力量,这种力量办不上台面,却在实际上发生着不可忽视的反作用力,导致楼主所说的这种情况出现。
, D1 }$ `! q9 u: n# h( Y% k/ _3、注重小团队文化的引导才是解决这类问题的关键。及时发现并深入了解小团队的形成及发展,更好的为公司所用,汇集到公司大文化方向上来。要求人力资源部及其公司中层以上人员走群众路线,其实共产党的理论是正确的。

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麦海丽  说得很对  发表于 2016-8-29 15:29  回复
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发表于 2016-8-7 17:19:45 |只看该作者
显然,楼主已经发现问题所在以及也找到应该解决的办法。。HR部门平时没做好人才储备和人才梯队建设,所以才会被这件事打个措手不及。但是,从另一个方面来讲,这名技术员和车间主任最后闹成这样,看来也是积怨已久,这是工作上的小矛盾积成的大冲突,如果在当时的小矛盾得到一个妥善的解决的话,现在事情也不会发展到这种地步。其次,从招聘的角度上讲的话,对于车间主任觉得自己得不到应有的尊重。。不得不问一句,难道在进行像是技术员这样与自己工作密切的岗位的面试的时候,这名主任不去把关的么?
4 u. e& y/ G' ^; n' S9 S: V总而言之两个问题,一个是人才储备,一个就是招聘选人
% e( P2 E1 L) S. H5 E& |暂时也就这几点,以上
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个人想法,如有幼稚之处,还请各位路过的大神见谅~~~
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发表于 2016-8-8 09:27:13 |只看该作者
shaobao0512 发表于 2016-8-5 15:04
+ s2 v- p' ^2 p' M& I  Q楼主此时的心理,我是感同身受,深表同情。$ ]' }8 C$ p- A5 s/ N4 \
确实,员工工作干得不错,彼此之间关系处的也融洽,但是就是因 ...

9 I  v# a5 w6 N/ u感谢shaobao总的精彩分享哦
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发表于 2016-8-8 09:28:42 |只看该作者
会飞行的草 发表于 2016-8-5 20:53
9 u( b( [. c4 Q% L9 E. G受了委屈,除非他只是想要人力资源部这边协助,其它的情况我觉得还是很难去挽回的。关于第一个人,解铃还需 ...
. K1 J0 d3 a- i( |' z" ~" K
的确,可能真的不关钱的事儿
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发表于 2016-8-8 10:13:27 |只看该作者
人才储备很重要,不然,人力资源部就是救火部。此外,人才储备固然重要,建设一套完善的知识经验储备体系也会在这个时候发挥作用。比如,强化流程管理、工作日志管理、人才培养计划等,关键岗位人员离职时,至少还可以有后备人选根据流程和工作日志接手起工作,把关键人才离职的影响降到最低。
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发表于 2016-8-8 10:26:59 |只看该作者
尤其是骨干员工的流失
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