员工心受委屈离职，HR怎么做才能挽留

好学习天向上

最近有两名员工离职，一名是技术工，一名是加工车间主任，这两个人都是公司需要的人才。然而，一个月内相继离职，关键是在离职面谈环节，我真得很尽心尽力，就问他们离职的直接原因，反复沟通，了解离职的直接原因。

技术员的离职确实是因为车间主任没有给他及时计件，算计件工资，导致他在发工资的时候，对工资不满，这个通过沟通，我已经给他说可以补发没有计件工资时的损失，他说他心里不好受，领导没有及时认可他的工作，我也给他时间，让他休息一天考虑下再做是否离职的决定，他也同意了，可是半个小时候还是来找我要离职。他说过不了心里那个坎。
5 {$ u3 j! O' f! c加工车间主任离职是件大事，因为整个车间都由他来调配，一时间没有合适的人接替（短时间找不到人，下属又提不上来，这也是HR部门平时没有做好人才储备和人才梯队建设啊），公司老总也是不同意其离职，平时他们关系也不错，毕竟在公司干了十来年了，怎么能说走就走呢，可是在沟通的过程中，明显感觉到是没有挽回的余地了，他说我走不是钱的事，真是环境变了，工作不顺心，自己得不到应有的尊重。我说这一点可以跟总经理提，他自己说没有提的必要。而总经理那边确实不想失去一个技术骨干。可是当员工的心受委屈了，我们怎么做，才能挽回呢？

. ~- ]4 Z0 C7 e; s! L大家有通过离职面谈为公司挽留可可贵的人才吗？分享一下你们的经验吧
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shaobao0512

楼主此时的心理，我是感同身受，深表同情。
/ \% x4 m/ J, b# ~0 ?1 v确实，员工工作干得不错，彼此之间关系处的也融洽，但是就是因为那么一些个事情，造成，欲哭无泪的感觉。
! q4 K8 B( R: V& p( `& Z. N关键员工离职，人力资源动情做离职调查，挽留，也算是工作，也算是人情。但是
9 |0 s. t: c9 I1 }5 D成效很不理想。这方面，太多的伤心泪了。
7 }8 q' X: g3 n2 [% a0 Q: O痛定思痛，我们能如何将这个问题或者是难题前置呢？这是应该防患于未然的关键
  @* K! m; }5 ?0 [我个人觉得
0 c* m2 T3 y7 S4 @7 _) }, F3 v' v1.对于员工，尤其是那些关键员工，要有一个信息双向交流的渠道。也就是定期与他们交流，我们会发现，很多员工对于企业各个方面很有想法，那么我们就创造这个机会，让他表达。也就是激发他的归属感。
在实践工作中，这个效果很好。我（在公司工作时间长，认识人表较多，虽职位不高，但上上下下都给薄面（因为做培训的缘故））每隔一个月流动性到各工作工段，找关键员工进行调研，听取并适当记录他们的建议，大事小情，千奇百怪。能当场给予答复的当场答复，需要获取上级支持的及时反馈，需要其他吗、部门落实的向领导汇报后实施。因为有效果，本人品牌的影响，很多人有心理疙瘩时，会及时和我交流，及时化解。
2.公司对于员工的评价，考核要尽可能考虑员工的实际，尤其是那些工作时间久，技能水平高，公司内影响力较大的资深员工，一定要设身处地地考虑他的实际需求，名、利、关怀等等。诚如案例中的车间主任，就是积怨太多了，有发展，有关系，有评价等原因，压抑太久，不得不采取行动。
8 y( w" R3 E! L: R: W哎
' U! X# c+ g# `9 q7 b3.就是企业对于人力资源软环境的建设，这是长久的问题。包括制度，流程，纠错等。
4.内部犯错的因对，如果有错，员工咬住错误不依不挠，那就纠错，改正，必要时做出惩戒，只要把握好火候，实现你的目标，即可。

会飞行的草

受了委屈，除非他只是想要人力资源部这边协助，其它的情况我觉得还是很难去挽回的。关于第一个人，解铃还需系铃人，对主任一件事情的不满可以找主任一起去沟通，除非他们之间的分歧根本就不止这一件事儿，当不止这一件事情的时候，就需要挖掘背后的更多原因了，避免以后类似的发生。

旺相008

真发生了再去挽留是留不住的，如果你从他个人发展与公司态度都跟离职员工进行了沟通，那就尽快去找适合的人才，跟员工约定要离职时间，强留下来的往往不是真爱，最后也是迁就一生何必。做为HR从中吸取教训，做好你应该做的，没有效果也不必自责，为今后留下操作经验，完善整体公司的人力资源管理体系，企业是以盈利为目的，任何人的离开只是暂时的不适应，但不是什么严重的事情，尽快商量出降低损失的最小方案。

sdkjrzb

其实公司发生这样的事在任何地方都存在并非只有你们公司才有，我这里也是发生过类似的事情多起了，但是，没有很好的办法，我们也是在最后关头介入，却无法挽留住我们认为很好的人才。
8 f3 Y* V. b4 Z9 b3 T! b1、人力资源部介入的时候往往都是事情已经到了不可挽回的地步，即使没有到不可挽回，也是基本上已经定了。在员工心目中，找人力资源部只是为了履行自己的承诺，来跟公司告别的。
, h! I  F, z3 H5 [2、楼主所说的情况并非人力资源部的工作没有做好，而是，在企业文化的整体大背景下，或者说官方文化背景下往往都会存在着很大的掣肘力，这种掣肘力往往来自于小团体、隐形组织的力量，这种力量办不上台面，却在实际上发生着不可忽视的反作用力，导致楼主所说的这种情况出现。
3、注重小团队文化的引导才是解决这类问题的关键。及时发现并深入了解小团队的形成及发展，更好的为公司所用，汇集到公司大文化方向上来。要求人力资源部及其公司中层以上人员走群众路线，其实共产党的理论是正确的。

丙饼

显然，楼主已经发现问题所在以及也找到应该解决的办法。。HR部门平时没做好人才储备和人才梯队建设，所以才会被这件事打个措手不及。但是，从另一个方面来讲，这名技术员和车间主任最后闹成这样，看来也是积怨已久，这是工作上的小矛盾积成的大冲突，如果在当时的小矛盾得到一个妥善的解决的话，现在事情也不会发展到这种地步。其次，从招聘的角度上讲的话，对于车间主任觉得自己得不到应有的尊重。。不得不问一句，难道在进行像是技术员这样与自己工作密切的岗位的面试的时候，这名主任不去把关的么？
总而言之两个问题，一个是人才储备，一个就是招聘选人
) D( x2 C/ m: V: ?% }暂时也就这几点，以上

懒猫琪琪

shaobao0512 发表于 2016-8-5 15:04
楼主此时的心理，我是感同身受，深表同情。
2 h' E; M( I% _  Y% t* ]9 C& q确实，员工工作干得不错，彼此之间关系处的也融洽，但是就是因 ...

感谢shaobao总的精彩分享哦

懒猫琪琪

会飞行的草 发表于 2016-8-5 20:53
受了委屈，除非他只是想要人力资源部这边协助，其它的情况我觉得还是很难去挽回的。关于第一个人，解铃还需 ...

0 N% ]$ n) ]! C的确，可能真的不关钱的事儿

lante1103

人才储备很重要，不然，人力资源部就是救火部。此外，人才储备固然重要，建设一套完善的知识经验储备体系也会在这个时候发挥作用。比如，强化流程管理、工作日志管理、人才培养计划等，关键岗位人员离职时，至少还可以有后备人选根据流程和工作日志接手起工作，把关键人才离职的影响降到最低。

L同學

尤其是骨干员工的流失