[原创] 关于kpi，如果大家做了，进来谈一谈

龙马

考核做多了，反倒茫然了。考核关键的还是和钱直接联系，要么真的是空话！不要求一步到位，先做起来最实际。

智剑

[quote]以下是引用归昀在2006-3-3 17:14:02的发言 ' p# m+ ?! U _7 {: xKPI的推进需要公司具有良好的管理基础和优良的企业文化！！！！ 不知版主的公司是否具备这两点！！！！ **************[/quote] 抱歉，一直找不到自己原先的发言。 ) `* k4 k" I' y+ }5 i+ G1 s: C“良好的管理基础”和“优良的企业文化”是我们的愿望，可现实往往不是如此。 确实，外企在这两方面总体会好一些，所以相对好做一点；国企及民企会差一些，所以相对难做。 # f3 K% V: ~; i- n2 d: L/ z5 j我目前所在的公司，也是未达到上述两点的。 8 f1 n1 _4 r* M; \7 K 但职责所在，只能尽最力去做。（为无数奋斗在绩效管理战线上的HR同行致敬） 回到主题， 9 @3 i6 u2 @/ h/ Y - O2 O2 Q3 j; D4 B$ s8 V5 {KPI分析何时做？考核结束做。 在第一次绩效数据出来之时就要开始做。 J" I8 I- Q0 l8 z- R# W " j& u( r$ w* ~/ pKPI分析谁在做？业务单元做。 部门的KPI分析由该部门全体人员做，公司的KPI分析由全公司来做。（有点不着边了，全公司有可能成百上千数万人，那就由总经理他的直接下级一起来做） ; `4 C( }$ h( ~8 J" L为什么不是部门主管做呢？ 1、这里要强调沟通， 2、更重要的是，无论是绩效考核是怎么针对个人，我们始终都要注重团队绩效，同一个团队所有成员是利益共同体。 - q8 V" e$ L3 a( p/ I& X0 h) L3、我们这里是做绩效分析，是要分析问题并予以改进，在这种情况下可以形成良好的讨论扭氛围，其效果远胜于一个部门主管在那里绞尽脑汁。 $ a' s+ Q0 H8 y, a: v# S% ?HR做什么？HR在要参与设计公司的KPI体系的，是要对整个公司的KPI体系有相当了解的（当然，总设计师永远是老总，HR可以算是执行干事吧，用流行的字眼来讲就是“战略伙伴”/“业务伙伴”），所以对于楼主所说的KPI分析，我们HR就是要协助找出哪些指标的进度有问题，要改进。（当然，最好不是由HR跳出来对某一部门说，而是在绩效委员会上由老总来谈，我们要摆正位置，合理定位，“有所为，有所不为”） ' |: F1 G2 F) b7 ~$ {) C: V1 v ) ]6 L/ M2 D+ F, w* t所以HR要对公司的业务流程要有相当的了解，这样对助于建立系统化的KPI体系（这是我一直所推崇的）。

dabao06

做考核、做分析关键要落实到目标实现上，也就是要有积极的作用，要看到效果。如果没有实际意义那就是一句空话，是走过场。很多时候外在因素不能克服，那就只能从主观上尽量促进了。效果是本，管理是末，孰轻孰重得有衡量，内容形式不断的改，是改不出RMB的。

zhanlong321

kpi指标体系形式并不重要，内容应该从公司战略指标出发 4 R' s# k: F& ~" i# v3 h. a, A其次，kpi指标不仅仅是人力资源部的工作，应该由公司各部门都参与考虑 # ~* b' l4 ]$ g. K- h再次，不清楚kpi每个月都在变的意思是什么？

风云天下乱

KPI

风云天下乱

我想一个成功的KPI设计带有很大的个性,如何能在自己的企业达到成功,确实需要不断的进行改进.但是关键的结果领域和关键指标的确定却不能够随意的变动,我们需要做的是如何能让KPI更加真实的反映出问题,如何能够更加量化的统计出来,如何能把反馈及时准确的上报.如果说KPI只是一个摆设,只是一个简单的报表,那么这样的企业不可能更好的实行战略人力资源管理,也不能够保持持续稳定地增长.

mniwcl

这是一个两难问题,我做绩效管理二年多,还是不能解决这个问题,KPI是一种很好的管理方法，但往往花了很多时间和经历去做，但却推行不下去，问原因吗？其实很简单，KPI本身就常常背离目标，并且一层不变在实际中根本不可行，但常常变就没有制定的必要了，KPI的理论也很完善，但往往在实际中操作不了，更重要的问题是企业的发展怎么可能是固定的指标能衡量的，而从组织的角度讲，影响绩效的要点就这么几个，根本无须花大量的时间去研究它，因为很简单，财务类指标或其它。 而员工层面的指标是我们经常探讨的，但工作的显示复杂性决定不可能用几个简单的指标加以概括。 因此我觉得只有对相对单纯并且独立性很强的岗位制定固定的KPI指标，而影响幅度很宽、沟通层面很多的职位尽量不采用固定KPI的形式，而采用项目管理的手段执行。 # O1 [1 X" o9 u6 V0 |! |但是，如果如上所述，人力资源部就会面对很大的尴尬，因为其他部门的管理人员会说，绩效管理都被我们做了，你们做什么？这其实是人力资源人员最不原看到的，也是为什么人力资源人员总是很深的介入绩效管理的原因。 2 v# M' h7 m# S5 V, P0 h + ?$ e* E4 Y1 c6 j! \1 D% w因此，摆正心态做好助手，做好绩效管理推进前的准备工作，观察绩效管理过程中的问题，进行系统性的改造应该才是我们要花经历做的，而不要太过多的进入到具体运营中，才能避免绩效管理项目最终得不到执行的尴尬，因为，绩效管理没做好是人力资源部的责任，而实际上我们根本掌控不了，或者说不能绝对掌控。

yejie-521

KPI把职能部门的指标量化了,其他就容易. ( H' j" T; E. ?; K& q8 b: B欢迎人力资源同仁交流，分享管理培训工具，我是广州鸣思管理咨询有限公司的管理咨询师，MSN yejie520@hotmail.com TEL：020-39804968

山人－韩

KPI，我认为只可以在部门以上去做，员工个人没有必要去做！

我喜欢HRM

我对mniwcl（童生）的观点很赞同,绩效难做或者说是做不好,很大程度上的原因是因为公司管理基础不好和公司在业务、结构上的不合理所造成的，HR们只需要尽可能的设计人性化的考核表，而对各部门的具体情况不便过多的插手！