[原创] 2006工作随笔

顺予

04.11 4 D8 F& H6 r. _8 ? 1 P% B% S1 u, P' ~/ J+ [一早，才来四天的企业部经理跟我请辞，让我一时措手不及。因为这个月的工作全部安排下去了，如果他这一走，这个月的工作计划就面临着很大的问题了。 / X$ G4 @+ R% h7 a$ ?7 I: d2 g+ H 3 ^( G" X' m, P) J( w: w人要走，总是有原因，所以我单独约了他聊一会儿。 - \+ V: P8 |+ P& } e ) |1 f4 H+ t- h6 l其实我的反应可能是薪资上有分歧，结果谈论下来的结果确实薪资是最大的问题。 他说，因为原单位不断要求他回去，而他在原单位确实做得很熟悉了。本来来的时候，是因为原单位老板出了点问题，让他感觉不踏实，想出来本身的动机不是太足，来我们集团，做同样的工作，但收入反而不如以前，这让他心里感觉不是太舒服。 8 B0 R8 q1 w T 9 @& y& h; M( a在面试的时候，我跟老爷子都很认同他，因为他原单位做的事，与我们找的岗位职责都很相似，从面试的过程中，能感觉他工作的熟练程度及对工作的理解各方面都不错。当时我怕薪资上会不会有问题，所以特别跟老爷子提到这个问题。老爷子也怕会有问题，特意跟人资部门打招呼，希望在待遇方面适当优惠。但最后，我害怕的事情还是出现了。 % R2 z# X, c& A/ l 人资部门总经理在跟他谈的时候，就开了一个价，当时他不能接受，人资部门总经理就跟他说，我帮你争取另外一个薪资，但你一定要来。他说，当时他楞了一下，心里不是太痛快，但还是答应下来了。因为出的新价跟他原来单位还是一样。最后就这样来了。 他说，一方面他感觉来这里仍然做相同的工作，对他来说，感觉少了点挑战，目前来公司后感觉自己晋升的可能性很小，另一方面，薪资让他也不太满意 。再加上原单位他的上司副总裁极力邀请他回去，并给了一些承诺。这样，让他的天平倾向于回去了。 7 U5 a: F& P: q( \! t Z 到了这一步，我也无话，我在想，这件事上，我们的人资部门该不该有责任？ 同时，我也在想，下阶段我们需要招聘什么样的人，招聘过程该谁来决定录用人员的薪酬？ . L' S2 T0 B+ E/ G$ ` : ~/ Y, m5 h7 I( W% ~* e. G+ A( P确实值得深思啊。 ! y U& k" j; d) n 反正这个月的工作计划又着实需要我去烦恼一阵子了。也不知道人资部门什么时候能再帮我们招一个人来。 $ F+ x5 y# |6 f9 o. a- B其实我是做好了带新手的准备的，当然有熟手是最好了，不过最关键是我至少需要一个助手。人资部门为什么不能理解呢？他们好象并不太在意人走还是留。 ) E" C: h i+ \" P6 g. V% r 9 \8 @- y K2 }转自顺予博客网www.suntoyou.net[EDIT]用户“顺予”于2006-4-14 20:41:47编辑过此帖。[/EDIT]

顺予

04.14 集团的定岗定编工作惹出一些风波。 6 i8 S5 M& O5 s# v' F集团惯例，定岗定编在战略管理部，所以由我负责。 3 E; O+ d5 f4 @2 P6 @& O1 k ; s% s. L0 X3 f/ I3 G, G2 ]首先各职能部门各子公司上报定岗定编。全部收集起来后，我犯愁了。因为定岗定编工作需要做工作分析，对工作进行定量分析，然后才能决定各块究竟需要多少人。 6 Q& z ^0 G* t0 \1 _5 N" s今年集团的组织结构进行了大的调整。结果定岗定编收起来后，发现各个职能部门人员急剧扩张。所以就面临压缩人员的局面。我请示了老爷子，决定让人力资源部门提供建议。 3 R/ T: [; D/ D4 u1 p这个人力资源总经理直接拿后去跟总裁沟通了，然后就定了下来具体各个职能部门的定编。 8 N1 m$ f5 W. z2 E( m美其名叫与各个职能部门沟通，所以安排各个职能部门逐个谈定岗定编事宜。结果就把沟通会变成了通知决定再做工作的事。 F- |% x m1 D" K 6 M" n' M( h' u; B- m结果就是各个职能部门极有意见，认为这种形式不对。至少需要先行沟通后再决定定岗定编的事宜。被裁人的部门没有一个没有意见的。 2 h$ H/ F- b. \1 T 1 B4 l, {; [9 e2 E- q最可笑的是，一个新成立的房产项目部，总经理认为他现在需要一个助理，但编制中没有，最后总经理说要不行就砍设计部经理，最后居然同意了。 这样的事说明了什么呢？这次砍人纯粹变成了为砍人而砍人，根本不管事实上的工作需要什么样的人。反正就是给你定编三个人，就是三个人，你可以少做某项事，但不能增加人。 : b4 D! O" I' q6 ]" P4 `, t ! e' y- F( Y b这样的工作方式，确实让集团各个高管们心里极不痛快。 我自己心里感觉也不是太好。毕竟，这样的工作需要沟通，没有沟通，冒然直接就决定了，肯定会给工作带来很多不便。 转自顺予博客网www.suntoyou.net[EDIT]用户“顺予”于2006-4-14 20:41:30编辑过此帖。[/EDIT]

wnrs

这种不根据实际需要做的定岗定编有什么用啊？ ) X# L) e3 l/ v( B w0 _9 z; z这个人力资源经理的工作方式肯定有问题

顺予

04.14（晚） 今天继续昨天定岗定编的沟通交流，还是一样，各个部门不能理解，当然人力资源部总经理抬着老爷子的招牌，人家也无话可说。可是心里的不痛快能感觉出来 & ^! y+ n) r: s5 _$ y+ d ( M' |4 S, w) m; |投资部的老总年轻气盛，昨天在沟通的时候，就直接态度很差，感觉应该算是失态的那一种吧。 今天也感觉自己的失态了。去给老爷子道歉，不过他还是说了，最近好象公司的工作氛围有点不对，大家是冲着公司的氛围不错，留下来工作。直接映射了人力资源部老总。老爷子说他也已经听到过其他人的反应了。 : y2 \6 h" X: m4 ]) y1 @2 l呵呵，直接的感觉是最近公司氛围确实有点不太对，自从这个人力资源部总经理来后，基本上没有主动找过其他部门的高管沟通交流，即使人家想主动交流，她也有点公事公办的味道，还需要约时间，还得定交流时间。哎，纯给人感觉就是人力资源部门地位高人一等啊。 尤其不好的是，最近明显感觉运营副总裁什么也不管，经常去汇报与沟通中，这不知道，那也不管。哎，看样子，集团高层里隐藏着许多危机啊。 因为两三个高管来的时间稍长一些的，有两个是上海过来的，而其他高管基本上都是新来的，而老的退得只剩老爷子一个了。 : w; l% u/ K) {6 [ 在人力资源部总经理到任前，公司整体感觉确实很有朝气，最近的不和谐气氛确实越来越明显。 6 {7 I& q- g6 d" s ?. E / h4 A. C* @9 R. l" k0 U# O( [不过对于我来说，尽量避免进入是非圈吧。这次的定岗定编，我还稍微给了个别高管一些提醒，要不估计反应还会更大，有了提醒，毕竟他们会有所准备吧。 3 H5 i1 |8 |+ z+ o; H/ z: {3 N. J! L不过我也在怀疑我这个提醒是不是会不合适，感觉有点象在放小道消息了。 . B a, O0 G* e0 Q* Z$ | A9 _6 o 0 d4 _4 `# _- x ^5 \/ ^: H到了这一步，我也没有办法再去考虑这个了，毕竟因为稍微透了些消息，平息了部分可能的纷争了。 4 ]0 m. s- m# w4 p. _- O转自顺予博客网www.suntoyou.net

molly11

一直在看顺予继续啊

sevem

够长的，从头看下来了。先说一声，楼主辛苦了。 个人觉得定编定岗，不如学NBA来个薪资封顶，让他们自己闹腾去吧。[EDIT]用户“sevem”于2006-4-19 0:04:07编辑过此帖。[/EDIT]

Baldwin

新项目分析 应该是战略管理部门的基本工作内容 " i1 @2 y5 i4 C$ Z( D+ V 3 M5 e! B1 ~2 U1 U如果把新项目的论证放在财务部门或技术部门, 那建议你离开你们公司,因为你们公司基本不了解战略管理的基本任务

顺予

[quote]以下是引用Baldwin在2006-4-20 0:13:38的发言 新项目分析 应该是战略管理部门的基本工作内容 " X8 o" P6 }. Z 如果把新项目的论证放在财务部门或技术部门, ! H9 b% U, S. T/ h那建议你离开你们公司,因为你们公司基本不了解战略管理的基本任务 " s1 O3 N4 b5 D**************[/quote] + T6 {6 w6 g/ g不过许多时候，企业的实情决定不一定会按理想状态来执行

顺予

公司的氛围让人忧 9 e1 i, Y, T3 w- ?7 n04.18 年前年后，几个新高管到任，意味着公司高层的换血差不多告一段落，新来的高管们普遍亲和力很好，所以大家感觉氛围很好。至少我看来，公司氛围不错。 不过最后一位高管是人力资源部总经理，到任后，大家本来盼望着人力资源总经理应该更加的有亲和力，然后却不然。 ! y9 J3 ]* @3 @0 v, Z' V. Z; d 这位总经理除了对人力资源专业及敬业程度方面给人感觉确实有一套，其他的就给大家感觉很不爽了。 0 N- x* A" _- `4 G这次定岗定编，发生了许多摩擦。 # @1 h9 ~* o0 F) c2 ~! d; Z, ] " {' z: y9 i! D! @; L$ N- p( U# L一高管相对来说，来的时候长一些了，人也相对直爽些，就直接找人力资源部总经理沟通这件事。因为他不愿意公司的氛围因此搞得不舒畅。 结果，人力资源部总经理并不认同他说的。这位人力资源部总经理居然认为，他需要沟通，不过更需要的是跟老板的沟通，而平行部门，目前工作太忙，以后再说。 / k9 I! C* }& J) E 作为人力资源部，本来是公司的磨合剂，却最后变成公司不稳定因素的导火索。实出人意料。 那天与COO聊天，说原来的主管招聘培训的主管，现在只负责进出人员的管理了。COO说了一句意味深长，现在人员进出这么频繁，确实得专人负责了啊！ 0 d& G q! ]7 }0 ?6 g7 } . `5 R) W4 G; M* Q4 n能感觉到，个别高管心态不稳，大家包括老爷子都认为，不是他改变大家，就是大爱改变他，不过从我个人的感觉来说，可能远不是这么简单。一个人到了这个职位，这个年龄，想再有多大改变，很困难了。 , ^- u' Z' r) n& E8 b$ D转自www.suntoyou.net

顺予

关于沟通与考评 4.19 2 [, U) z2 r2 P+ E. B公司CEO出差今天回来了。 9 S' |! F& b$ K, \; o8 @4 Z& X上午，就公司目前出现的一些有关人力资源部总经理的事，前期认为沟通存在问题的一高管与CEO就此事交换意见。据CEO秘书讲，发生了些争论。 此高管认为目前的问题是由人力资源部总经理造成的。作为公司来说，需要在未来一两年里形成一支稳定高效年轻化的高管团队。如果目前这种局面下去，他担心会引起连锁反应，一两个高管的离职有可能推到多米诺骨。 据此高管出来后，后进去向CEO汇报工作的另一高管说，他进去的时候，CEO明显在思考些什么，不过这件事也反应出CEO对人力资源部总经理前期应该说是相当认同。毕竟这人力资源总经理跟CEO还有我们老爷子沟通汇报特多有关系。 中午COO跟我与另一跟我同期进来的高管沟通，认为我俩们需要与人力资源部总经理多沟通，因为我们三个部门是针对子公司管理的。任何事情需要协调一致。结果那高管下午就找人力资源总经理沟通。随便聊的过程让他很郁闷。人力资源部在推那个360度考核（不论这考核是不是合适，单论这个考核静悄悄大家都不知道就想这个考核的作用是什么，就感觉象明朝的锦衣卫），告诉他，说这次转正的时候，对他的考核好象很不利。他感觉很郁闷，就找我聊，因为我俩是一起到了，高管中只有我俩有试用期。我根本无所谓这些争斗，所以心态超然。急也只是急在心里。 他的工作本来就是得罪下面的子公司的工作，在360度考核里，当然平级尤其是子公司对他的评价不高是肯定的。不过由此从人力资源部嘴里传出说他的考评有问题，本身这件事，确实足够他郁闷的了。 他其他也不想推一些工作太急，不过是CEO让他在推，他尽管做了许多与CEO的沟通，但不得要领，不过就此进行考评，确实对他很不公平 转自www.suntoyou.net