[原创] 2006工作随笔

顺予

最近处于转机中，所以没有时间来写了。呵呵，等等吧

zhoumaofei

偶尔有时间能写随笔,真好!

hollyhr

顺予,你收俺做学生吧,我想跟你我可以学到很多的东西

玩主

顺予兄好。记得一个月前收到你在中人的短信，可惜当时没能及时回你。见谅了。多联系哦。呵呵

碧潭

顺予,我们版的36计你还没有写完呢，，呵呵，，，有空来坐坐

浪子雄心

好久没有看到顺予的东西了 ( n) H5 j# y6 l( D8 E) F2 q呵呵

顺予

一次工作分析的咨询 3 s$ H0 ?2 C- H/ Q- Q; l1 ?+ J: R 9 \) C( `, |) N2006.08.27 & H' J+ s5 F" y- z! w * A" s" C9 X0 n) ~) h% D- N; b一个朋友接了一个咨询单，让我去帮他做。 $ }8 ^3 H5 h8 t ; P2 ]( a- b% @* o$ I正好离开公司后，正在找工作，闲暇之余，做一个咨询单也不错。 # R4 i, e9 e1 q: D# i9 {" J0 J# Y 于是接了。其实这个公司自己也不知道要找咨询公司做什么，我接手后，跟他们人力资源部的人沟通，最后确定了，从工作分析着手，帮他们做部门岗位的作业操作规范，类似于SOP的东西。 我在操作中，从公司的主业务流程着手，分析主业务流程中，抓住这个部门的职责对应点，与其他部门的协作点。 1 i* J9 L3 p, J4 C* m2 F' Y# H然后再着手考虑公司的监控流程及管理流程对这个部门的要求。在部门的具体作业规范中去体现。 * I( N6 h1 A2 A S$ b! X 做完后，发现，这个部门的价值所在，同时也完全清楚了这个部门的人员职责要求，提炼出了岗位的能力素质库。 1 Q+ }+ ? B+ L, ` ( L% D! U/ d# d6 O3 ~同时，对于岗位的定岗定编工作同时完善了。 3 F% d+ \# s9 v4 V% ^做完后，对方很满意，我做的东西是他们没有想到的，而且部门也很欢迎，因为我对部门的每一件事，都以流程化的形式进行了规范，任何新手在学习完后，对照作业操作规范，不需要去咨询其他人，自己就会知道一件事应该怎么去做。 8 p9 _6 U1 t- j1 M+ V, l' s 0 \+ k+ `% q' n1 i6 l这个咨询案，给我许多启示，一方面，这种操作方式也是我以前没有做过的。以前做工作分析，基本上都是采用那种标准的书上教育我们的方法。 # @. n9 A0 A) S5 N$ ]0 f * M" i2 M* b- S6 M# p0 T$ B$ _转自www.suntoyou.net[EDIT]用户“顺予”于2006-8-27 11:26:55编辑过此帖。[/EDIT]

my_email2008

智民管理咨询工作室 3 | [' P* D9 l（专注于软件公司人力资源管理咨询） 当今的咨询界，最普遍的问题是“大而空”。所谓的“大”就是无所不能，任何咨询的项目都能接、都敢接；所谓“空”就是缺乏实务经验，纸上谈兵。 $ X" @; H% r) l2 ?% b- i4 V5 t智民管理咨询工作室却要走专注的路。 1 }; ]$ i& L5 h) k' e% ]+ P1.专注于软件公司； , B9 _4 I K2 f9 X! M4 c2.专注于人力资源管理； 3.专注于已经在企业经过成功运行的咨询项目。 ; ~* f" P- S3 \; O y我们的咨询方案围绕两个核心： 1.员工的能力：这是基石 2.员工的绩效：这是结果 我们的收费方式： 1.按照承接咨询项目方式收费：适合缺乏专业HR的企业 2 ^ ]- D$ u q2 M3 p2.按照提供顾问方式收费：适合内部HR比较专业的企业。向企业方提交工具、模板和方法，然后按照企业方的要求提供现场指导。收费由“基本费用”加上“每次现场指导费用”构成。 3.免费实施我们新拓展的项目（超出附件清单的部分） ]! L4 x: L+ h w/ P8 f我们的联系方式： * _' A+ U' ]8 T, N `) x* H 13910609106 hzm1000041@sohu.com my_email2008@sohu.com 附：项目清单及负责人简介 5 q9 U" [" a3 f& c! L智民管理咨询工作室 : N( B5 h+ e R: c6 `6 s# D' o2006年8月 7 E, S- P$ l; }$ f我们开展的特色咨询项目面前限于： 1.基于能力结构的任职资格体系 # V" l R( T3 u3 I- [5 s( A软件公司员工的任职资格不是传统的“经历”、“学历”，而是来源于职责的能力结构。该体系的任务就是要抽取各个职位的能力要素，从而奠定企业招募、晋升、培训、考评的能力标准。 : l1 o) G0 l$ }! G" `7 a5 n2.职位定义体系 1 S% H7 @2 Z0 Y0 ^从五个方面详细定义职位，并将几个HR管理体系密切结合起来 6 C6 a \ `. Q4 K* t3.基于岗位能力标准的培训体系（含课程体系） , l! m7 _( N" L# n2 }4.基于能力和绩效的岗位晋升体系 5.项目考评及项目成员贡献的评价方案 0 E! c, N: B: l7 m6 a6.窄带化的“宽带薪酬”实施方案 8 g* j! w2 T( c4 u2 R“宽带薪酬”是舶来品。很多企业在拥有这个洋玩艺儿后，薪酬运作反而变得毫无依据。此方案会结合“窄带”和“宽带”薪酬的优势来实施“宽带薪酬”。 7.股权激励机制实施方案 尤其是非上市企业的股权激励方案 1 @ B2 ? k8 r2 f1 V( p7 I' s& r8.有效规避法律风险的劳动关系管理体系 ; r1 H7 K }6 b理解法律法规不难，难的是如何有效运用法律法规，来规避法律风险。在员工法律意识日益强烈的今天更显得重要 9.客户经营（服务）体系建设 含企业统一的客户服务意识和服务技巧的培训和宣贯 0 H: }# J+ z3 `6 i- R/ O0 A, p A10.特色培训：《基于软件人才能力提升的培训体系设计》、《经理人员的面谈技巧》（含招聘面谈、晋升面谈、辞职面谈、辞退面谈、绩效面谈、职业规划面谈等）、《股权激励机制的设置与实施》、《高科技企业绩效管理的方法和思路》，《绩效面谈实战演练》 / S/ C1 M3 j2 n 6 \: g# D7 k0 ]% M* g1 ?智民工作室软件企业咨询负责人简介： 十年软件企业人力资源管理实践及管理咨询经验。拥有劳动经济学人力资源管理方向硕士学位（研究股权激励）、教育学、法学双学士、律师资格（劳动法律法规方向）、计算机系统集成项目经理资格。潜心研究国内外各知名软件企业HR管理实践，并形成完整体系。

卫奇

学习收藏啊[em01]

顺予

好久不来了. . G( b4 B4 s$ n4 K6 E, o+ s/ R 也不会写东西了.火气越来越大,沉不下心了. # Y8 W) @# [$ t1 x# u o + f' }/ ~* M0 k! O6 K工作烦啊. 5 X- g7 s1 G0 j* ?& {百无一用是人事啊.人事真不是人做的.