不管是分享的案例，还是楼上的分析，都很深刻，学习了
培训专员不应该仅局限于培训，还有培训效果的跟进。换句话说，你把一些别的培训给了别人，你就要从实施者转化为监督者，工作量还是回来，根本解决点在于培训体制化，而培训专员要成为培训的引导和指导人员，有目的实施一些专业性的培训，要让各部门都有非专职的培训人员或者培训机制
我想做一名培训专员，今天学了很多！了解了很多这方面的工作内容！很感谢
学习了，工作量如何与绩效考核指标值相匹配以及动态性的匹配值得探讨？
认真学习了主题及各位的回帖，很有收获。
我有个人观点如下：
1、所有人是不是都把目标放在培训专员身上和他的培训工作？
2、会不会是其他方面出现了问题？如绩效指标等？
我见大家基本上都把矛头对准了该培训专员，认为是他做的太多了，还有认为他是不擅长管理，我想提此项话的人一般可能是集团公司模式下的培训工作，试问假如一个公司的人力资源部只有一个人，他的工作都安排给其他人做吗？可能吗？答案是不可能，不管什么事都得自己亲力亲为，对这个人的个人要求就是会合理安排自己的工作，做事特别有条理性即可。
再谈谈公司的培训，大多数公司的培训工作其实也跟公司业务相联系。我想做过公司年度培训计划的人都知道，就是在淡季多安排培训，因为这个时期是最佳培训时期，很多人都可以安排时间参加培训，如此，必然在旺季要少安排培训，即使安排也是安排可以立马见效的培训。说到这儿，我想大家能有所体会吧，案例中的培训在淡旺季的多少应该是正常的吧。
因为该公司是销售型为主导的公司，而且是消费品，顾必然有淡旺季之分，而绩效管理有没有考虑此问题，是否设计了符合淡旺季实际情况的考核管理指标。案例中提到的考核好像销售业务比例占得很少。要是我的话，我会设计一个跟公司实际情况相结合的绩效考核体系来。
简单谈下我的设计理念：
分设淡旺季不同的考核标准，达到效果为：淡季为员工充电蓄势待发，防止优秀员工流动加大；旺季为员工增加绩效收入，增进员工工作信心。
个人意见：1、调整其工作内容 2、考核指标可以更量化，如月度培训计划达成率可以数字量化，完成多少次培训以上，每次奖励绩效分多少分，起到激励作用；3、对于部门内合作，可以设定部门考核指标，将培训专员的重点考核项目列为部门考核指标，员工与部门利益挂钩。
{:3_52:}很经典的问题，解决思路让人启发~
好好学习一下
感谢LZ的精彩分享,学习中
对非人力资源从业者帮助也挺大的，借以学习到现在的工作中来。。。