以上的案例，我的前期问题一笔带过，根据大家需要，这里具体谈一下：
H作为人事经理，选择一家公司做人力资源管理工作，要负责整个体系的完善和绩效考核工作的整体改善，那么在和老板B的入职沟通时，所谈的问题就至关重要了。首先是要看老板B对人事工作的看法如何，人事工作开展的时候给予的支持力度如何，他希望什么样样的人事经理来完成他的什么样的管理意图，公司的现存问题哪些是他需要人事经理去改变的，这些都是我们开展后期工作至关重要的问题。如果在入职的时候就没谈清楚，那么后期工作得不到老板支持，工作开展的计划和思路与老板意图相违背，那就等于工作还没开始就埋下了问题。
现在很多公司的老板，在公司人事管理工作、绩效管理推行的时候，招聘个人事工作经验很薄弱的人事专员，人事助理去处理这些工作，我只能说这个老板是乱弹琴。不仅不能处理问题反而会使公司的管理工作出现更多的问题。因为招聘一位人力资源管理者来说，就是招聘一名管理专家和顾问，需要专业的知识，实际开展工作的经验，良好的部门内部协调及人员沟通能力，如果一位24,25岁的小姑娘小伙子去和其他部门的30多，40多岁的经理谈本部门的工作改进和工作流程问题解决的话，是否能达到预期的效果，还真是个未知。
所以人事工作第一步，入职的时候你要确定你选择的公司需要什么样的管理，需要解决什么问题，老板的意图是什么，在工作的过程中，各方面的压力老板都能支持你去处理。人事工作的开展就是公司管理的一次改善，是牵扯到整个公司各部门的管理问题，不是人事经理单个人工作的开展问题。
第二步，就是收权。不管之前公司的人事部门是什么样的权限，H在进入公司后，首先是要把自己开展工作的权限收回来，这就是个各部门沟通的问题，一般情况下，在私企中，各部门负责人的权限多大，还都是老板说了算。所以H首先请求在管理层会议中，由老板B提出各部门配合H工作，将人力资源部门的工作权限转交回本部门。这就有了尚方宝剑，不配合的部门和人员，H先与之沟通，属于顽固派的，就只能请老板B来处理。
基本在整个人事工作的前期基础上，就是权力和人员关系的改善。这个问题处理好了，后期推行绩效问题就很容易了，如果一入职就大刀阔斧的改革，那样树敌众多，很容易陷入被动。
萧然加油，绩效不好做啊
{:5_259:}支持支持，感谢楼主的原创，辛苦了！
楼主加油..坐等更新取经 {:5_257:}
很不错的帖子，会一直关注。期待LZ的更多精彩！
{:5_142:}对于收权一说有很深的感触，
特别是私企，有了老板的会上一说效果很好。{:5_214:}
辛苦了，最近很关注这一块，期待分享哦
绩效真的好难做啊！{:5_252:}
上面说了这么多，其实就一个中心，人事工作的开展牵一发动全局，所以没有老板的支持，就没办法顺利的在公司的开展各项人事工作。 收权和与各部门的协调沟通，其实是个复杂的难度比较大的阶段，一般会遇到的是各部门根据本身的利益，原有的权利使用，而不愿意改变这种现状或者说将手中的权利交出去。毕竟没人多少经理人只愿意员工的工作负责，不掌握了员工的升迁、调薪、辞退的绝对话语权，对很多习惯了家长式管理的私营企业管理者来说，是非常不能接受的。虽然人力资源部门收权后，部门经理还掌握着部门员工的各项管理权，可是有了人力资源部门的监管和审核，原有的管理习惯就得改变。所以作为人力资源部门负责人的H来说，如何从各部门负责人手中拿回权利，而又让部门负责人在今后的工作中能够配合自己开展工作，这才是最大的问题。 因为入职时因为老板B的支持和专门举办的聚餐，H只能说在各部门的经理中有了初步印象。要打开局面，还需要H去解决。针对这个问题，H选择了公司的2个重要部门，营销部及工程部，进行突破，突破人也确定为营销经理E及工程经理F； 如何突破，希望大家现给予办法，回复有加分。 回复超过50楼立刻更新，{:5_257:}说到做到！
本帖最后由 萧然1983 于 2010-12-13 15:10 编辑
绩效是最让我头疼的模块，谢谢楼主分享，继续关注