期待大师有关才报的文章可以学习
“才报”忽然让人眼前一亮，我们是一家软件开发与销售的企业，目前尽管也每月在做分析，但是很苍白，仅仅是一些人员数据的分析，而没有与人才管理真正的结合，那么要如何着手才能使数据与人才管理结合起来呢？
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请问，在做薪酬制度时，营销老客户的提成如何改变？调整依据是什么？
感谢各位的分享，期待...
有价值! 关键是元表 其他表好实行.元表即价值观\文华.
其实这个人才表的核心是人力部门在公司的权利,人力部门必须具有相对独立于具体运营部门的超常规权利,只为老板服务(人力的两块职能:一是提供辅助运营 二就是超常规职能,正如财务工作的客观衡量功能)
不在思想上实现这个,仍旧是扯.不过有这么个总结和工具还是对推进人力价值有很大价值的.
另人力老大如果不是有很深的运营经历也无法实施.
唐斌地 发表于 2014-2-7 09:51 static/image/common/back.gif
通过计算才报中人才指标变化带来的财务回报，老板就会眼睛发亮了！比如2014年员工流失率从2013年的25%降 ...
问题是这个数据关联性太多,无法入财报那样有说服力.有直接说服力的就是少打了几次招人广告的费用.其他全是关联费用,请大师分析下如何节约的3000万,而不是因为人才流动太少而效率低下造成1000万损失
唐斌地 发表于 2014-2-7 09:51 static/image/common/back.gif
通过计算才报中人才指标变化带来的财务回报，老板就会眼睛发亮了！比如2014年员工流失率从2013年的25%降 ...
人力不与战略\运营结合起来就无法才报.人力的难处在于人在企业似乎是第一位的,但却是活的.如此人力部门是无法单独衡量的,是运动中的价值,用固态化的衡量就失去意义.这也是GE人力部门牛的原因并不在人力,关键还是在老板韦尔奇对人力作用的理解,发挥人力的巨大作用.
人力不与战略\运营结合起来就无法才报.人力的难处在于人在企业似乎是第一位的,但却是活的.如此人力部门是无法单独衡量的,是运动中的价值,用固态化的衡量就失去意义.这也是GE人力部门牛的原因并不在人力,关键还是在老板韦尔奇对人力作用的理解,发挥人力的巨大作用.
高高在上的搜集数据，下面不过糊弄而已，很多都是空谈的数据，给老板看的啊！