公子无忧 发表于 2014-11-12 10:11 static/image/common/back.gif
贵公司和我们公司前几年的状况有些类似，我看老板的思路，要求先进行正面激励，暂时不考虑负面激励，这种思 ...
学习啦，见解不错
小悠-L-U 发表于 2014-11-19 10:13 static/image/common/back.gif
既然决定开始做绩效了，为啥还是" 最终绩效考核结果，以系数1为基准，1以上奖励，1以下不做惩罚"
这样就 ...
简单的说就是只奖不罚
鱼向反方向游 发表于 2014-11-19 17:04 static/image/common/back.gif
简单的说就是只奖不罚
回答精辟！！！
作为一个刚刚踏入人资行业的新人来说，在这里真的学到了好多知识，谢谢各位前辈
好好发挥！
招兵买马？给我招了吧{:5_208:}
讨论一下
同样的问题，跟楼主差不多情况，不过公司比较小没那么多人
从楼主的思路上看，感觉问题会比较多，即使执行下去了效果也不佳吧。
首先谈下个人对绩效的感觉：绩效的基础作用是目标管理的落实，是要提升公司的执行力（即上下级如何设计并执行工作目标）。因为绩效导向业绩而且流程相对规范，也会生出扩展应用，如奖金、薪酬、培训等等。在这个过程中，人力资源应该是个规范推动部门（比如信息部门在推广ERP系统使用中的作用），而主体还是各部门和人员，只是在推行的初期，人力资源部门作为多面手会参与的深一些，比如指标制定、数据筛选等等，但我们一定要清楚我们其实只是一个规范的宣讲者，告诉大家咱么做才好是我们的目的，而不代替各部门去做这些事。
就楼主的思路来说：思路1、2讲的是指标体系设计，思路3是结果应用，思路4是推动计划。指标体系设计我觉得问题比较明显一些。指标是核心，这是大家的共识，怎么设怎么评都是难点。但我觉得最基本的是应该就着员工具体的工作去设计指标，要明确今年重点做什么，结果是什么，然后去考核，才能起到公司目标传递与落实的作用，所以思路1中笼统的指标设计我不赞成，而应该就是让上下级就这今年的工作任务制定具体的指标和目标结果，这都是以部门和个人的工作计划为参考去制定的，哪怕是第一年做的不好，要参考外部指标也不怕。思路2去考核能力不错，员工指标也可以80%的业绩+20%的能力，考核能力甚至可以和培训等挂钩，不过前期能力指标有时候也可以作为领导调节的地方（这个要偷着讲了）。思路3结果应用这么设也可以，但是不要明确不惩罚什么的，这个说法有点不太好，员工绩效奖金本身就要按着结果发放，按照考核区分档次也很正常，只要不进行什么末位淘汰什么的，员工应该是可以接受的。
上边其实把楼主的3个问题已经谈了下，按我的想法，绩效体系框架可以先做起来，组织绩效和员工绩效同时做（没组织绩效考核，员工绩效承接目标不明显），开始就要明确量化数据，参考往年数据行业数据等。也不存在人力资源部去哪里找数据这个问题，而是各部门怎么认定、设定考核数据。
推动这个事情的时期人力资源部好像是要做很多事情，但那是一种能力传导的方式，还是要认清楚人力资源部在这里真正职责吧。（综上，绩效考核应该考什么和人力资源部应该做什么可能是楼主先要明确的两方面问题）
进来学习，我也遇到同样的问题。新公司，正式运行不到一年，现在要考核。