RE:[原创] 360度评估的长与短？
企业文化决定一切！RE:[原创] 360度评估的长与短？
不管用那种绩效考核，都必须跟企业的实际情况相结合，理论与实际没有结合，员工体现不到绩效的真正作用，一切都会变成零。RE:[原创] 360度评估的长与短？
360度考核的精髓在于反馈，其中又涉及到评价人的责任心问题，这两项课题解决好了，360度考核就欧了RE:[原创] 360度评估的长与短？
360度考核并不是每个公司都适合的，她和公司的文化、规模、人员类型、素质、公司性质都有一定的关系。有些公司盲目使用，产生形式主义，并起不到什么效果，反而，公司再实行其他的考核，会产生一些负面影响。不过她可以作为考核的一个方面，但不要作为绩效的依据，能反映出一些问题即可。有时还是有些作用的。
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需求企业高层的支持，是绩效考核的先决条件。如果高层不支持，不做也罢！RE:[原创] 360度评估的长与短？
我没应该走具有本公司特色的360度评估，360度评估是一个很好的考核方法，关键是要看怎么结合好，当然这是一个很有难度的问题，要不一个公司还要HR干什么啊RE:[原创] 360度评估的长与短？
根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。（2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
（3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。
（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。
（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
RE:[原创] 360度评估的长与短？
考核应该根据不同的岗位特别使用不同的方法吧。个人认为360是成本较高、操作比较麻烦的考核方式。可以用于较重要岗位的能力考核。大部分岗位的业绩可参考BSC和360度的思路来提取KPI指标和选择参与考核人。
比如对房地产公司的合同预算部进行业绩考核，对造价的控制可以占80%，对工期的配合可以占10%，其他可以占10%。对造价的控制可主要由上司考核，并考虑财务部门的意见。对工期的配合主要考虑工程部的意见。
对能力的考核则有所不同。
总之，方法是死的，人是活的，要根据岗位特点选择合适的方法。用户“竹子-广州”于2007-3-24 10:28:56编辑过此帖。
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而对工程部的业绩考核，工期（工期里已对质量有表示，不合格要做到合格才可算完成）可占60%，后来发现的质量问题可占20%，对造价控制的配合可占10%，其他可占10%。工期（60%）和质量（20%）的考核均可采用目标管理的方式，按实际完成目标的程度计分。对造价控制的配合和其他可用其他方式。
根据不同岗位特征和不同考核内容考虑合适的方法......