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[案例讨论] HR工作转型研讨案例

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发表于 2016-10-8 08:42:25 |只看该作者 |倒序浏览
       张经理是一家商用电器的公司人力资源经理,入职15年。专科学历,从生产领班做起,后来调到人事部,从专员做到经理。后来部门改名叫人力资源部。
       张经理的团队还有3个人,一个是人事主管老陈,从事人事工作也有20多年了,风格较为传统,但是沟通能力很强,负责招聘和一些突发的工作;一个是负责绩效、薪酬和培训工作的小李,比较内向、善于独立工作,是人力资源专业科班出身,毕业后就在这家公司工作,稍微专业的工作都是小李来出方案;还有一个是负责人事基础工作的小王,函授专科毕业,很有耐心,态度很好,缺乏主见和主动性。
       最近的张经理有些烦恼,工作的推展不是很顺畅,体现在几个方面:
1、招聘工作进展的不顺利,很多岗位没能招来人;
2、绩效管理的实施效果不理想,有员工称它是惩罚员工的,不具备激励性;
3、年度培训计划达成率不足50%,组织的课程到座率也不足50%
4、出现了三次劳资纠纷,最后都是公司败诉;
5、在一次员工聚餐上,有员工(喝酒后)直说人力资源部只会闭门造车,写的制度和流程,只能看,不能用;
6、公司的销售转型,引进一个据说和海尔模式很相似的阿米巴经营模式,在邀请了海尔的销售专家来公司讲课时,张经理才知道此事。8 U2 Z5 j& N2 ?  Q
) c! f% B" S* ]
      在提出问题前,我们先听听各方面的声音。, A* [+ |9 S& l! G: Y7 ?
       员工A的话上次公司聚餐,不小心喝多了一点,说了人力资源部的坏话。真心感觉人力资源部是越来越差了,在工资方面,我就不明白最近两次的调薪是怎么做的。我觉得很不公平,员工B和我同样的岗位,绩效也比我差,但是两次的调薪都比我高。还有那个绩效管理,感觉多做少做都一个样的,今年6月我就多做了很多工作,结果工作中出现了一个小问题,导致了我的绩效奖金居然比往常低了很多?这样的绩效并不能体现多劳多得的,还不如不做呢。

2 k6 w9 z' B7 v9 L5 s- F; j7 V       成员小李的话
从学校毕业后,来到这边找工作,我的专业成绩不差的,但却找不到好的工作。只好在A公司先做吧,A公司表面看起来不错的。进入公司后,安排我做培训、绩效和薪酬等工作。这些都是人力资源的技术活,经理没有嫌弃我是应届生,就把重任交给我。而且还鼓励我,不会没有关系,可以去学,还安排我去外面参加培训课程。对经理确实非常感激。
       参加了几次外部培训后,对这些专业的工作有一定的了解了,也看出了一些问题。我约莫着,先从培训下手,然后再对绩效和薪酬做一些方案。
       培训上,从入职培训下手,规范了入职培训体系。建立了内部培训讲师体系,也对应开发了培训课程管理体系。作成年度培训计划,并且按计划实施了培训。做到这一步,培训就先告一段落。
       跟着做绩效和薪酬改革。在薪酬上,我想做一个薪酬调查,了解下同行业或者同地区的工资水平如何。但是可以找到的数据很少,只能参考作业员的。在人才市场上,发布的招聘启事标注的工资都很高,都写的是综合工资。这点没法破。检视一下目前工资的结构,没有绩效奖金一块,不能体现绩效的因素。为了减少工资变动的影响,在年度调薪时,普调的部分作为绩效奖金。后续的调整,可以根据绩效考核的结果来按比例分配调整。
       绩效管理上,原来考虑用平衡计分卡的方式。但发现公司的战略不清晰,没有办法做分解。跟经理商量的结果,经理建议用MBO法,由他和总经理沟通,定出各部门的目标,然后再根据目标,分解到各个岗位。指标的分解不难,但是标准的制定很难,员工都说给他们定的标准高了。在和经理商讨后,觉得这样扯皮没有意义,于是决定由主管制定标准和实施考核。人力资源部负责监督和辅导考核的实施。
       至此,三项工作都做了一些变革。但是问题也来了,培训上,参加培训的人越来越少;薪酬上,说薪酬不公平;绩效考核上,说绩效没有激励性。接下来,要针对这些问题点进行改善,但真不知道要如何做下去了?很迷惘。
! X2 t: j, f7 o: Q; l' b
      
: N7 K0 V$ B7 F       老板的话
张经理的成长,见证着公司的成长,也是我的爱将之一。早期,公司的业务还做的不是很好,所以在人事的要求上,不是很高,只要能给我招到人,让他们按部就班的工作,公司为了节省成本,付出的工资也不会很高,对人的要求也就不能太高了。
       最近几年,公司的业务获得了很大的发展,市场在不断扩大。管理上也出了很多问题,归结到底都是人出了问题。张经理认为,可以通过招聘和培训解决这个问题。刚开始,确实也招来了几个人才,在销售上有点突破。后续就没什么人才进来的。在培训上,也弄了一些培训项目,但我看来却没什么效果。有人说,不上培训就是等死,我总不能等死吧。
       最近一年的销售市场有变化了,但是销售部的人员却让我越来越不放心,定好的考核指标,感觉不能约束他们,他们总是按自己的想法干,或者偷懒,更有甚者,虚报销售的折扣。老客户销售乏力,新客户开发停滞不前。为了这些事情,我都K了销售经理好几次了,还是没有效果。生产上,交期和品质也出现了一些问题。这样下去,经营会越来越困难。怎么觉得,能用的人越来越少呢?该怎么样去培养让我能放手的人才呢?
+ d+ R) p; n  b. q3 y2 ^1 _
问题1:张经理的团队有什么问题?
问题2:张经理要如何转变?

6 q: N' {# m. h/ I非常感谢中人网家人们的精彩分享,本话题内容经编辑于2016年10月09日推荐在中人网官方微信(微信号:HR90000)上,于2016年10月10日推荐在中人网首页头条位置。中人网家人shaobao0512、无尽意的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。- `5 d/ i7 z" q7 K3 l8 b" h

+ ?) i$ f; S) W2 k文章链接:http://www.chinahrd.net/blog/375/1150267/374825.html' }5 h2 X* Z$ U& E" p+ z# J
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发表于 2016-10-8 11:52:31 |只看该作者
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元旦勋章

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发表于 2016-10-8 14:58:53 |只看该作者
这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。
5 {( l$ f3 n. B' d, \$ h5 q5 E1.整个案例的原因之所在
5 g3 {# c- o& e/ J) B( }人力资源部的工作没有被老板认可,没有被员工认可,甚至没有被本部门人员做好。这多少有点悲哀,但这就是当下人力资源部的普遍面临的问题。
9 ^0 D! Y  S% F6 v* {3 y  O/ h1)人力资源部开展工作与公司整体业务开展衔接的不是很紧密。公司现在是销售存在问题,生产出了问题。这里面的问题实质是什么?销售要做好,要有政策,要有团队,要有产品保证。生产要做好,要有人员。核心是人员团队。既然是人员团队,那就看看公司业务开展对于人员团队的要求是什么,该找什么人,该如何评价,该怎么进行考核。人力资源部门要深入分析其中的原因,当然这不仅仅是人资部的事情,也是公司整体的事情。从案例中看,人资部对此似乎缺乏深入分析,缺少数据支持,缺少关键支撑。6 L: N! b' f* F: }
2)公司老板,部门,以及部门员工,甚至于人资部人员,对于人力资源部应该做什么,能够做什么,做到什么程度,不是非常的清晰。人力资源部开展各项工作,是需要解决实际问题,那么实际问题是什么?人力资源部开展各项工作,是需要用是否解决了问题作为评价,而不是说你做了什么?就是因为这些问题没有得到实实在在的呈现,这样就导致老板不满意,员工不认同,从业者迷茫的问题。换句话说,就是没有阶段性成果得以呈现,造成大家都在迷惘。" {& E# a( n9 Q9 B- Y7 ?! c
2、如何化解这些问题) e# `  f6 ?$ V3 ?8 h7 D& a
其实,化解不是没有办法,但是化解,尤其是人力资源工作,见效是根本,但不是立竿见影,这就要看老板能给做长时间。往往这时候最难应对。0 z3 {- Z3 H* m$ [7 a
1)建议老板(高管)对公司各工作流程,现有制度,进行全面梳理。人资部全面参与。按照专业分类,业务分类,突出专业的人做专业的事。当然,怕专业人士过多维护个人利益,有老板(高管)进行平衡。: f4 Y% q3 }7 J3 f
人力资源部员工参与其中,可以获得很大的收获。知道制度,流程的设置背景与要达到的目标。0 x# W' w, v  e* o
2)针对生产、销售存在的问题,进行全面背景信息的收集。还是建议老板(高管)组织。通过这些问题的摆到桌面,我们就能准确知晓其中的原因。一般情况下,由老板出面,这个会不会反映真实情况,但是你还要组织,只不过在前期,人资部的人员要做个深入调研,就是去发现存在的问题,无论大小,把这些问题汇总后,提交老板。老板在组织分析会的时候,心里有数,提问,让相关专业管理人员,从业人员进行专业解答,包括分析原因,提出解决思路。% @2 `" o% F2 e2 f1 f5 P' [& Q0 d
3)根据以上两个活动的结果,人力资源部制定出,招聘,培训,考核,调薪调岗的针对性专业意见。这是看你人力资源专业不专业的呈现。+ D( u2 [) W- d% @* s2 {! b
在实际人力资源业务开展中,出现的问题不外乎两点,公司制度政策不好,造成大家做不出业绩。和业务人员对于公司的管理缺乏的信心,大家认为有权部门做的不好,影响了业绩。
  a1 Y4 P# n' G人力资源部门要从实际出发,进行针对性解决。
0 m( J7 s1 V( p& V人员情况是什么?凡是不合适的,不能胜任的,没有工作激情的,缺乏工作专业基础的,统统进行调整。能内部解决的内部解决,不能内部解决的外部解决。0 @% d# F. r$ L4 z5 C
工资构成要凸显激励与平衡。对于销售,对于生产要进行区分。寻找临界点,既保障又激励,这是一个艺术与技术的工作。
0 K% a' @. K( u# R3 B绩效要体现专业,要体现循序渐进,要考虑人员,要考虑市场,还有考虑老板。可以总额管控,也可以人头管控,还可以业务量管控,这又是一个艺术与技术的工作。至于是MBO,还是KPI,还是360,还是BSC,这些都不是关键,关键是对人有激励,对业绩有推动。3 h+ ^$ \- }/ s, l
培训要体现缺什么补什么,补什么考什么。本来不是员工技能,态度,经验的问题,是你企业本身管理的问题,你培训,有什么用。品控不好,是因为硬件缺乏,还是标准执行不到位,还是员工根本就不会操作?硬件缺乏,执行不到位,你去培训,有什么用。只有员工不会操作,那你选好老师,做好课程,组织培训,培训后进行考核,只要坚持,就会有效果。
8 c6 S; C9 C( ]4 u' ^4)现有人员的有效利用。说实话,这个人资部力量还是可以的。老中青合理搭配,虽说专业性差一些,但优势明显。) [7 i, T) b, y3 Z7 ]" {' U7 N
经理带小王,去向老板进行整体汇报,向高管进行说明,获得高层对于人资的客观理解与鼎力支持。与各部门负责人进行深入沟通,获得更多支持与配合。0 {0 X6 B6 l8 _' h1 Q0 Z/ _
老陈带小李,深入各部门基层,进行深入调研。获取各方面情况。' I; j. \" z& w+ L
随时保持信息交换,上下同步开动。内部高度协作。
- p) D( {- R6 ]: G0 K  ~
* N" ^& _4 q# `1 W' H- d在全面调研,调整,优化的基础上,提出整体的化解之道。) _7 S' C  i" {, w+ ]. x- u/ [0 p
% ]9 D( \* w0 b6 Q

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非常好!  发表于 2016-10-8 15:46  回复
morlin717  点评非常棒!  发表于 2016-10-11 08:23  回复
猪猪HR  非常不错,,受教  发表于 2017-11-10 14:05  回复
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发表于 2016-10-8 15:01:28 |只看该作者
这是一个好案例,容我想想再说
一些能量,蛰伏太久,就会沉寂消散,如同从未拥有
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龚蕾 该用户已被删除
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发表于 2016-10-8 15:40:03 |只看该作者
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发表于 2016-10-8 16:14:06 |只看该作者
重点在这里:
4 f' u0 g- H8 \$ W6 X4 w. N* V% M
+ p& d3 |. Y1 w- N最近几年,公司的业务获得了很大的发展,市场在不断扩大。管理上也出了很多问题,归结到底都是人出了问题。张经理认为,可以通过招聘和培训解决这个问题。刚开始,确实也招来了几个人才,在销售上有点突破后续就没什么人才进来的。在培训上,也弄了一些培训项目,但我看来却没什么效果。有人说,不上培训就是等死,我总不能等死吧。
1 w5 w& S" `! @& W" _- X" j. g       最近一年的销售市场有变化了,但是销售部的人员却让我越来越不放心,定好的考核指标,感觉不能约束他们,他们总是按自己的想法干,或者偷懒,更有甚者,虚报销售的折扣老客户销售乏力,新客户开发停滞不前。为了这些事情,我都K了销售经理好几次了,还是没有效果。生产上,交期和品质也出现了一些问题。这样下去,经营会越来越困难。怎么觉得,能用的人越来越少呢?该怎么样去培养让我能放手的人才呢?”1 h0 z5 [7 O0 R/ F. k: N- ]

  t9 X7 O" E3 D% C% H正确的顺序是:
# D  x+ B- d2 N$ D% ~战略--经营--管理--人力资源管理/ Q+ k# Y. H3 G1 a

+ U9 P2 O/ y% G3 ]0 R一、战略. W: g3 ^2 Z5 J  C( j$ g
从老板的话看来,公司的战略方向还是正确的,主要是经营和管理上出了问题。4 Z5 ?8 Z/ @7 _9 {
通过老板说“销售上有点突破”、“销售部让我越来越不放心”、“老客户销售乏力”、“新客户开发停滞不前”分析得出结论,公司支撑战略的关键第一号驱动能力是销售(当然,文中也提到生产,我们先针对性地解决销售问题)。
4 \' k0 {2 ?  P7 y- {9 s6 [因为通篇都没有说到技术问题,由此可见,研发也不是主要的驱动力。
9 f4 t: _9 R5 T9 V
( `  p$ q7 C( ]# A/ E3 z9 w二、经营, v! P; I' F9 T/ f; C& h
既然我们知道企业战略的驱动来自于销售,那销售推动和制约发展的轨迹是怎样的呢?
: I1 O  i2 o1 j( L9 [# e先是“公司的业务获得了很大的发展,市场在不断扩大”,后来“确实也招来了几个人才”并且在“销售上有点突破”,但“后续就没有什么人才进来了”,于是就开始搞培训,不过“也没有什么效果”。  ]* |5 s) d# n. a1 `

# A/ b' e- }7 l9 `, J9 i+ c这里并没有提到人员流失的问题,那就是说,当时帮助公司开疆扩土的几个人才,一直还在公司。一般来说,像这种情况肯定会以功臣自居,同时又能够一直做下去,说明前期老板也是有论功行赏,否则他们早就挂冠而去了。
3 _' ~, Q7 y& T  ^# u
, H1 a& L% Y$ Y- ]但“最近一年的销售市场有变化了”,反而“老客户销售乏力,新客户开发停滞不前”,销售人员也不省心了,还做了很多违规的事情,则说明这些销售功臣存在一些问题:
5 U9 D( P9 E  @3 \: {+ \5 b
8 t$ h0 z+ a7 A$ w8 p1 P1、在特定的市场环境下能够开拓市场,一旦市场环境发生变化,则束手无策,缺乏应对市场变化的能力。
* J0 q" J. z" ]( k2、老客户销售乏力,说明对于客户关系维护做得不到位,可能同时存在一种情况,老客户数变化不大,即意味着新客户转化能力不足。" a) k0 b% U% T2 t
3、销售人员屡有违纪,说明销售功臣管理无方,甚至自立山头,建立小团队,存在损害公司利益的故意,深究原因,不外乎老板给少了,或者他们认为老板给少了。# w3 Z7 t$ `, H  M
, U% Z/ P! [1 ?: X7 L( M5 u
三、管理
6 g" t- S$ M* }至于没有什么人才进来,则是企业用人环境存在问题,无法吸引人才加入,无非是行业地位、行业口碑、薪酬待遇以及工作环境等因素。+ r5 Y" j0 e9 v7 N1 i( Z
先有经营,才有管理,两者必须相辅相承,相互促进。
' b. Z4 G% {, V5 `0 C1 H  s3 O9 F8 D7 s
有了上面的分析,其实目标已经很清晰了。
$ U' F& v9 d! N! H公司如果还想以销售驱动企业业绩提升:1 o7 r3 a( ]% ]" U
1、首先就是找到能够支撑销售扩大的人才,现有人才行,那就招聘,招不到人才的原因是什么,人力资源部电话回访,找出阻碍的关键因素,立即改善。
6 t) H7 X: g% X* {0 n5 u2、其次是找到销售人员违纪的根源是什么,是分配机制出了问题还是人品不行,如果是前者,人力资源部与销售部门一同,设计或改进激励制度,如果是人品问题,则要快刀斩乱麻,从根本上解决这些问题。! @8 `& C' f; J' S
3、对于新老客户业绩不佳,销售部了解具体原因是什么,是产品供应,还是服务欠缺,是产品价格,还是产品品质问题,找到根源,快速解决。
5 t5 @. g% s: U( P  b; O6 b+ g4、扫描影响销售扩大的一切障碍因素,并进行排序,当机立断、赏罚分明。- B  i* z' v4 j1 X8 _" N# n( A
HR需要怎么转型,怎么改革,要做什么,应该一目了然了。
. K* X/ q% Z9 Z0 e  u1 H2 H3 [8 U
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发表于 2016-10-8 22:11:52 |只看该作者 |楼主
shaobao0512 发表于 2016-10-8 14:58 * t& F* L  o# P' ~* ]! O. b
这个案例特别有针对性。本人尝试去思考。, j- I% |+ H2 [+ p. t5 B
1.整个案例的原因之所在$ V- e0 i# B, K( b: `: W+ R- L
人力资源部的工作没有被老板认可,没有被 ...
2 W' S4 T. k2 b
非常感谢参与讨论。我想请教一个问题:你觉得张经理最失败的地方在哪?是最失败的地方!没有第二!
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发表于 2016-10-8 22:20:19 |只看该作者 |楼主
无尽意 发表于 2016-10-8 16:14
' \6 D9 _& F0 @" i- B; V重点在这里:- J. n# W- O, h* T8 l1 z# e* d, P; t8 B

3 X/ j1 f# h  P* a# }/ h# I& \“最近几年,公司的业务获得了很大的发展,市场在不断扩大。管理上也出了很多问题,归结到底 ...
  a& C! `1 r# }9 V) [) @
非常感谢无尽意的讨论,写的非常详细。1 l* a8 v  |, B# [7 u0 t: Q5 I
战略-经营-管理-人力资源管理。这个顺序提的非常有寓意。销售的问题确实是重点,他反馈出的更深层次的问题是什么呢?4 m) s6 B* T1 [  m* X- D
我们常说的人力资源要配合战略,要支撑战略,具体又是什么东西跟战略紧密结合呢?
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中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹

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发表于 2016-10-9 08:50:51 |只看该作者
aderly 发表于 2016-10-8 22:20
' i) \/ v0 S# w8 {5 [5 n非常感谢无尽意的讨论,写的非常详细。
3 b3 K% L# W; i) H战略-经营-管理-人力资源管理。这个顺序提的非常有寓意。销售的问 ...
0 y- j0 C, \. w2 ^6 S
指哪打哪,只是打法各有不同
中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹
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发表于 2016-10-9 09:23:00 |只看该作者
aderly 发表于 2016-10-8 22:20 / j4 d0 t7 C8 Q% [7 F+ J/ U
非常感谢无尽意的讨论,写的非常详细。: R( N) ^' d+ H; j/ d
战略-经营-管理-人力资源管理。这个顺序提的非常有寓意。销售的问 ...

. [+ b) Z4 l& b" @; L' M两个问题,一一回答:: Q9 Z* k$ L  @6 [! `' d2 p
一、销售反映出来深层次的问题,其实在我的回复里已经有答案了:
, ^0 X+ Q: r2 c0 |7 f3 e3 D1、缺乏应对市场变化的能力,新客户销售乏力,应该是现有的销售人才无法满足市场变化,在新形势下无法开拓新业务,得补充技能,这就是培训的重点,不过最好的建议是换人,如果公司可以等待,也是可以的。
4 M- k8 N3 U7 T8 V2、老客户销售量下降,说明客情关系维护不力,客服人员的技能和标准要加强,这是培训的第二个重点,看培训和增加人手,根据企业实际需求来解决。; K+ \# e' o. C2 z7 ~
3、近几年进不来什么人才,是用人环境有问题,请分析是什么原因导致人才无法进来,人力资源部得做一个用人环境盘点、分析,根据重要程度排序,快速解决。: C0 V2 d1 S3 y: l
二、人力资源战略如何与企业战略匹配7 c, Z" }) N" @3 z. s) R  }* v
企业战略分解来主要集中在经营目标,经营目标就是管理目标,只要理解了这句话,就真正了解如何把人力资源战略与企业经营战略完全匹配了。

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aderly  工具星级: 5
能从销售的角度去考虑,很好!  发表于 2016-10-9 09:34  回复
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