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（萧然谈薪酬）不完善基础上的薪酬体系再建设 萧然一直和大家都在分享绩效工作的经验，其实对于绩效管理工作来说，其成功的很大一部分取决于绩效工资或者说配合绩效管理推行的新的薪酬体系的建设。之前2家公司的薪酬基本都是确定好的，萧然在此基础上进行绩效工作的推行，对于薪酬建设感触较少（所在企业的薪酬体系是集团花费上百万由咨询公司提供的，萧然一直都在进行研究学习，不过还只能说在理论上小有收获）。这次进入新公司，萧然需要开展绩效体系和薪酬薪酬体系的同步建设（压力山大），绩效可以说轻车熟路了，可是对于薪酬体系来说，萧然这次确实做的如履薄冰，其中很多问题也在工作的开展过程中慢慢体现出来，诸多问题需要大家共同讨论，需要薪酬的大大们给予更多的帮助，让这次萧然的绩效、薪酬体系建设能够再次成功。 薪酬体系是指 薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言： 员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、 奖金、津贴、福利四大部分。 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种 战略思考（摘自百度） 企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：工作分析 第二步：岗位价值评估 第三步：岗位分层级 第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和 第六步：计算年薪和月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度 （为什么这么眼熟，没错，我是抄袭 qd991 版主的，萧然的拿来主义） 从以上理论和实践相结合，我们可以得出，薪酬体系，主要包括的内容应该是：薪酬管理制度、福利管理、年终奖管理、业务提成管理，分红管理、薪酬结构规范、职务职级福利待遇、宽带薪酬区间标准、职务职级及薪酬调整制度、岗位薪酬体系、绩效薪酬管理等等。 所以薪酬体系是一个涵盖公司人力资源成本的所有支出项目的管理，是一个数据管理和战略管理相结合的一个体系。可以说公司管理的基石应该是薪酬体系管理，薪酬体系的建设的完备度直接决定了企业的管理水平。 我们先看看以下的情况，是否在大家的公司存在： 1.薪酬管理工作只是进行月度工资核算，过节发购物卡，购买福利品； 2.公司的工资结构还保留在基本工资+奖金的情况，甚至很多公司工资还是一疙瘩，即根本没有薪酬结构； 3.公司薪酬体系不完善，技术人员和行政人员、市场人员是一个薪酬结构标准； 4.老员工工资低于新员工，同岗不同薪成为常态； 5.公司没有员工职位晋升及薪酬调整规范，基本领导随即调整； 6.很多员工入职几年工资一直没变动过，直到这个员工提出离职，。 7.月度薪资总额、年度薪资总额、福利支出、年度工资涨幅、员工薪酬调整比例，月度薪酬支出变化、部门成本支出、员工管理成本，这些数据和表格，似乎没有见到过；没有相关数据支持公司的薪酬管理； 8.加薪需要和老板沟通、沟通、持续沟通中。。。。。。。。 …………… 不用我说大家也看出来了，公司的薪酬体系、薪酬管理建设不完善，所以直接导致了管理问题的积压。 那么如何在现有公司薪酬基础上进行薪酬体系“再建设”，加强薪酬体系和薪酬管理工作，就是我们今天要谈的正题了。为什么说是薪酬体系“再建设”，是因为我们现在要开展的薪酬工作要基于公司原有的制度及薪资标准基础，是一个完善规范的工作过程，而不是公司0基础的全新建设，毕竟没有多少公司是今天才成立的，原有的薪酬体系尽管不完善，可是既然在公司运行了多年，那必然是企业团队已经默认接受的原则，如果我们开展工作直接清除这个关键因素，那必然后期工作很难落实下去。 薪酬体系建设，首先面临的是一个内部公平和外部竞争性原则，那么对于我们进行薪酬体系再建设，哪个是决定因素呢？很多人觉得外部竞争性得考虑，确实是需要考虑，可是那不是主要因素，毕竟大多数企业的薪酬策略不是领先市场的原则，都是在市场薪资基准线左右徘徊的，而且如果你一做绩效就把整体薪酬调高的话，员工当然满意了，可是老板会同意吗？你的绩效和薪酬方案还如何操作？所以，涨薪是老板的禁忌，除非老板专门立项，我们HR不要轻易去碰触。那么只要员工没有罢工，那说明员工还是基本接受的，毕竟涨薪对于员工来说大多只是一种期望，也可以说是打工者的一个口号。 我们先看一个案例： 大秦房地产公司，本年度要同时开展2个项目，所以土建工程师的招聘就是重中之重了。经过一个月的努力，人力资源部成功的招聘到了6位合格的土建工程师入职，因为薪资都是单独确定，由项目经理直接和工程师谈定，约定了试用期工资及转正工资，其中3位薪资要求高的工程师，项目经理给订了5000的标准，3位薪资要求低的给订了4500的标准（岗位职责都一样，能力也大致相当）。前2个月没有什么问题，第三个月转正期的时候，3位4500薪资标准的工程师，其中2位递交了辞职信，一位要求涨薪。通过人力资源部的沟通，要求涨薪的工程师给予涨薪调整，辞职的2位工程师一位选择了接受涨薪，继续工作，另外一位坚持离职。后期人力资源部了解到，离职的工程师找到新的公司，薪资还是4500。 从以上的案例大家可以看出，1.薪资保密制度只能保证员工上班时间保密，下班时间是保密不了的；2.薪酬体系的完善，对于公司人员管理至关重要，每个岗位应该有与之相匹配的薪酬标准，没有标准的面议引发的纠纷不是一个二个；3.员工薪酬决定权不应该全部放到部门负责人手中，人力资源部门对于员工的薪酬应该有一定的发言权；4.内部薪酬公平往往比外部竞争性更重要。 这个案例呢，也就是告诉大家，薪酬再建设的核心是内部薪酬的公平性和岗位薪酬标准的完善性。 下面进入主题，薪酬再建设流程。
一、岗位梳理是工资体系划分的基础工作； 谈到薪酬建设，薪酬规划，大家首先想到自己需要的资料是月度薪酬数据表，岗位薪酬标准表等相关数据。其实已经定位错了。我们要做完善薪酬，那么肯定是因为之前的薪酬体系是有问题的，薪资标准与岗位大多不匹配的。 所以我们工作的第一步，是从新梳理各部门岗位，确定组织架构图、更新部门说明书、岗位说明书。将这些基础工作确定好，才是我们后期薪酬绩效工作开展的基础。 虽然是基础工作，可是基础工作才是最重要的工作，基础工作存在问题的话，后期的工作都会受到影响。尤其是岗位价值评估，没有一分准确的和岗位相匹配的说明书，是无法进行准确评估的。
二、工资体系建设是员工职业发展的重要保证； 梳理了岗位，我们就可以明确的分析出，公司各部门各岗位根据岗位职责，可以分为几个工资体系，一般企业的工资体系如下：生产体系、技术研发体系、市场营销体系、运营管理体系、行政管理体系、财务体系（一般非集团性公司的财务体系会放入行政管理体系）； 确定了工资体系后，就是体系内职级、岗位的从新划分了，体系内的工资级别建立一定要在公司原有岗位基础上完善，不要新出现一个岗位名称，让员工以为是新岗位，也不要闹出笑话，生产厂长序列中出现个财务总监。 每一个体系中，高层、中层、基层管理、员工层级一定要划分清楚，每个企业的情况不一致，对于岗位的层级定位也不一样，萧然曾遇到过一家企业，除了老总和营销副总，各部门都没有部门经理，部门只有1-2个主管分管工作，这时候你是将这些主管定位中层还是基层管理，一定和老板要沟通到位。因为对于薪酬体系来说，高层、中层的薪酬标准和福利标准，都是比较高的，所以层级定位很重要。同样有的部门有副总、有的部门只有经理，你也不能单独的按岗位名称去确定层级，之前一家公司遇到过技术部门只有技术经理，在做薪酬的时候新来的人事经理给该岗位定位成中层管理人员，结果资料刚交不到2分钟就被老板叫去，直接点出该技术经理是副总级别，是公司支付大量猎头费用挖过来的，是公司核心人员，然后人事经理接受了持续半小时的教育。 所以工资体系的序列工资标准和岗位级别一定要慎之又慎，我们一点工作的小失误可能引发很多问题，或者不经意就得罪很多人。后期工作就会处处碰壁了。
三、岗位价值分析应该由部门负责人作为主导； 工资体系和岗位层级确定了，下来就是岗位价值分析，这个有很多方法。萧然一直觉的比较实用的和可操作性比较强的还是下面这个7要素评分法，大家可以借鉴下： 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。 人力资源工作的各项工作的开展，人力资源人员首先都是要有个好的定位，以指导者或者老师的身份，让部门负责人去开展相关工作，我们协助进行完善，这样才不会被认为是人力资源部门闭门造车的东西，或者说不切合实际。同时责任也是分担的，不会工作一有问题就推到人力资源部门。岗位价值分析更是如此，我们设定好标准，让部门负责人去确定员工岗位价值，由副总进行审核同时对部门经理价值进行分析，层层向上，人力资源人员负责汇总结果，负责出现问题时候的建议指导。负责工作开展和做工作是2个不同概念。
四、数据分析是职级区间表的基石； 组织架构清晰了、部门职责确定了，岗位说明书、岗位价值分析完成了。这时候我们才是需要做数据分析的时候，也是我们真正要自己动手做的工作。 数据分析，一般不要选太多，近2年的公司各月薪酬数据就可以了，因为前面几年的分析出来有效性已经打折扣了。分析数据我们需要什么结果数据呢？2个年度中各月度工资支出总额、月度平均工资、各部门工资支出、部门平均工资、各岗位平均工资、岗位工资幅度等。 直接确定了各岗位的工资中位线标准，然后按照级差和宽幅度，确定各区间薪资标准。这个是纯数据化的工作了。
五、工资结构比例控制很重要，绩效工资比重要考虑员工接受能力； 不同的工资体系其工资结构和所占比例是不一致的，这个一定要注意。同事工资级别表和福利表格最好分开，不要总试图一个表格涵盖所有薪酬内容。 一般工资结构主要是：基本工资+岗位工资+绩效工资，这3块基本占了员工工资总额的90%多。基本工资建议是所有岗位统一一个数据比如1000或者1500，这样各岗位的薪资差别只以岗位工资和绩效工资的去确定，而且基本工资固定的话考勤休假标准就比较好管理了，管理人员和员工一个标准，这也是制造企业常用的方法，其实政策倾向于管理人员了，不过员工却会感觉比较平等。当然很多企业尤其是管理人员的基本工资肯定高于1500，这时候就要考虑是否统一的问题，会不会引起管理人员的反弹。 这里着重要讲的是绩效工资，一般来说总工资中绩效工资的几个比例3:7,4:6，5:5，6:4,7:3,8:2。不同工资序列的绩效工资比例也是不一致的。如果行政管理体系工资绩效工资比例是80%、70%，明显是不合适的，这个比例是适用于市场营销人员。而且很多公司在制定绩效工资比例的时候，老板总想着加大绩效比重，可是首先要考虑到员工收入问题，3000元工资中有1000元的绩效工资，员工肯定都不能接受的。而且绩效工资说是浮动的，可是员工总会认为这个工资是拿不到的。所以绩效的培训很重要。
六、工资重新定级要慎重； 各工资体系的职等区间表也确定了，下来面临的才是最关键的问题，各岗位的从新定级，员工薪资标准的调整，这个工作还是交给老板和各部门副总，这个工作千万不能揽到HR身上。否则就是群起而攻之的场面了，你定的再合理，各部门也是不接受的。这也是因为HR在大多数企业中的管理角色还是没有被完全接受的。
七、沟通是工作开展的唯一渠道； 各项工作的开展，其实就是各部门各岗位各人员的沟通，沟通到位了，工作就落实了，解决了，沟通不到位，工作就会出现问题。所以不论是薪酬还是绩效，沟通时工作顺利开展的唯一渠道。
八、方案是思路的整合，而不是工作的指导； 对了，大家终于看见我提到方案了，不是说应该先有方案，然后才好指导工作的开展吗？为什么我把上面的工作都解决了，才写方案。这样做的目的也是我们薪酬再建设中最关键的地方。 大家做工作都有惯性，做工作先把自己的方案整理出来，然后有一个讨论的基础，然后去和高层管理、部门负责人、员工沟通，可是你忽略了一个重要的地方，当你的方案出来以后，你的工作思路你的个人立场就已经确定了，高层管理和部门负责人和你方案思路不一致，坚持自己的你就和管理人员就成为对立面了，如果按照管理人员的意见讨论修改、再讨论再修改，那你的方案到最后就面目全非了，那这个方案存在还有意义吗？难道说你的方案之前就全部是错的？ 所以对于薪酬再建设来说，整理思路再开展工作，和提出方案再开展工作是2个完全不同的概念。你出的方案应该是能够得到大多数人认可的，可以推行实施的整套资料，各项制度及表格。
结语：一分耕耘一分收获，作为打工者来说，工作给自己的回报就是薪酬，公司有完善的薪酬体系和职位晋升体系，对员工来说，就是自己的工作目标，如果连目标都没有的公司，员工如何谈个人发展，如何愿意同企业共同发展。所以薪酬体系建设就是员工职业发展最基础的建设。
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发表于 2012-3-2 11:04:41
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