给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法

坏小子000

:phone: 楼主阶段总结说：（转帖） 目前很多企业的绩效考核表现出两大特征。一是KPI、平衡记分卡等考核方式的运用；二是对量化的追求。 很多人明确提出反对过度量化的观点，我在“仅仅是过度？——量化的误区”当中提出，过度只是不太重要的方面。我们打着“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理”的旗号进行量化，而事实上西方在量化方面的追求有其特定的背景，并聚焦与组织层面而非个人层面。 4 x5 u4 s i @8 Y1 Y* I$ o% y" q 很多公司采用平衡记分卡、KPI等工具，也有人提出在工具的具体运用过程当中，要警惕庸俗化倾向，不能把平衡记分卡的四个维度作为四个“框”，把什么指标都往里面装。但是很少有人提出质疑，平衡记分卡是否适合于员工层面的绩效考评。 + Q- `6 J& d& c6 U 事实上，当我们回归到员工绩效考评的本原时，我们就会发现，无论量化与否、是否采用这些工具，我们都没有能够解决困惑自己的问题：是否抓到老鼠的就是好猫？怎样才能相对准确地对一个员工进行评估？ 4 F& z9 h- I0 v; ~2 m 做销售管理的可能遇到这样的事情：某销售人员因为运气比较好，销售业绩突出。在发奖金的时候主管可能想，算他运气好，多拿就多拿了吧。但是当主管准备提拔一个员工的时候，他可能会犯难：不能仅仅因为业绩突出就提拔谁，还要多方面考虑，那该考虑哪些方面呢？ % f! U* t( i) U* w! x 结果往往受员工表现及其他随机因素的影响，正因为如此，在员工绩效考评层面，西方已经从考评结果逐渐转变为考评行为，从以员工不可控的结果为基础来判断员工，转变为以员工可控的行为为基础来判断员工，这是西方员工绩效考评的真正走向。 当然这种转变有其特定的社会背景。戴明一派的不断质疑和挑战是促使支持绩效考评的专家不断寻求改进绩效考评系统的动力之一。另外，西方法律环境对企业绩效考评的约束，也是其中的重要原因。 （楼主：我本人是戴明派的坚决反对者！） ! l, }) o0 U' Y b

子非鱼2000

这个小伙子很不错

man_in_mirror

好多公司采用新员工离职率，真是荒谬，新员工离不离职，他一个招聘专员说的算吗？-------说的好！

那么远

我们公司也在上KPI，还请了某高校的专家，虽然只是个开始，但已经批评如潮。资金、人才、物力的投资还在继续，心疼啊！

梅MUI

我们公司目前也使用了KPI，实施到现在也是流于一种形式，其实我认为KPI这个考核工具是好的，关键是看怎么用，同时需要得到中高层人员的支持，才能发挥作用

羊脂貔貅

流于形式了。

坏小子000

:phone: 楼主建议（此周为职能人员，以后会继续对业务人员、科研人员.....等提出楼主看法）： 4 ]( i( u1 L) | P/ q2 l3 K 楼主在实际工作中，采取了强化绩效管理、弱化绩效考核的原则，绩效考核的产出是分数，绩效管理的产出是员工绩效的提高，二者不可混淆。 8 J: w4 \% B0 E+ q$ c% {7 v 关于宏观环境方面楼主不愿重复，我只想谈方案本身。绩效管理的精髓在于绩效沟通，关于PDCA之类的场面话楼主也不想再谈，指向说点实务性的东西。绩效沟通的保证，楼主在实际工作中采取了工作周报的形式，工作周报是员工周五下午提交（电子邮件形式)本周工作周报，周一上午直属上级主管批复。工作周报目的有二：一是在绩效考核打分时克服近期效应，作为绩效考核（分为季度与年度）的依据；更重要的是工作周报作为绩效沟通和改进的工具。 在绩效考核方面....

坏小子000

在绩效考核方面，楼主采用关键岗位职责考核法，我的思想是这样的，职能人员的工作产出是知识，是无形资产，量化已无意义，我认为：只要员工把本职工作做好，他就是做出了业绩。

neileisan

关于这个技巧，我公司有专门的培训！想了解具体的信息和资料；请加我的QQ：489601138 MSN:neileisan@hotmail.com

坏小子000

在实际操作中，楼主是针对员工的岗位说明书，即那个岗位职责分为一般业绩指标和关键业绩指标，根据管理学上的20/80法则分配二者权重，关键业绩指标即为关键岗位职责，即岗位说明书上负全责中的部分，一般表现为本岗位的特有工作（对岗不对人）和重点工作，一般业绩指标则为一般岗位职责。各个指标的权重应为员工与其上级主管协商确定。 - H3 q2 h3 q; n" r 关于工作能力和工作态度考核，楼主不赘述了。 谨记：楼主的前提是强化绩效管理，弱化绩效考核。