给HR的一点建议（申请关注）-----取消KPI考核方法

univy

楼主，考核中之所以出现问题，主要原因不在于是否应该使用KPI或BSC等等，关键在于公司的绩效文化是否确立，是否真正的以业绩为导向。 不使用KPI，请问有什么合适的方法再去衡量员工的绩效，KPI不一定要全部量化，能够衡量即可。 以本人读研3年和做企业绩效管理实务3年的经验，ＫＰＩ等等工具本身不存在问题，问题在于，公司的执行，一个有模有样的东西，在执行中经常会走形，最终变成了走过场，这个HR有责任，公司各级管理者都有责任。

6yhn4rfv

为什么要取消呢？我们的人力资源还处在一个学习的过程，我们的企业管理还处在学习过程，在这个学习阶段我们人力资源要做的不单是考核，还要慢慢完善，慢慢让大家接受，慢慢改变管理的习惯。一句话就取消了，这样太简单了。如果放弃了KPI那你要用什么呢？这么基本的工具如果都不能用好的话就不要谈绩效考核。凡是如果这么容易放弃，那我们的管理如何提高？任何新事物都不是所有的人能马上接受的，要靠时间的磨练，靠相关人员的支持和潜移默化。楼主的思想太偏激，如果楼主有这样的想法的话，我建议楼主不要做HR了。你还没有真正理解绩效考核的真谛。

坏小子000

:phone: 楼主总结之五： # I. z1 U- `, {# c3 w+ C 谢谢大家的批评，我没有想到这样多人关注，楼主还这样给面子置顶，所以我都会定期来做总结，我不反对KPI的论述我已经总结过，大概两位楼上的因为时间关系没有看完我在定期做的总结。 现在我来重申一下，只是重申而已，因为好多HR可能仅仅看到第一页的几百字却没有看到我陆续的总结和归纳，推荐各位把帖子看完整，就是从第一页看到本页（哭泣的推荐！）。 @ m+ C9 k8 f! u% Z 关于绩效考核（或者说绩效管理），我承认很重要，但是各位是否有了解到美国大师戴明和国内学者李峰的观点？在沉思之余，各位是否可以正义凛然的说：我们公司是用KPI关键业绩指标考核法，我们公司做的很好，效果显著，员工绩效大幅度提高。 如果各位说出了这番话，我无语了..说明我是学识浅薄、沽名钓誉之流，如果不能，我们就要冷静沉思一下，中国企业的KPI…. % \# o' C! o; u3 o+ q- Y3 C 好，我再重申一下我就绩效管理的看法，我认为绩效考核不应该同分配制度（薪酬制度）混淆，绩效考核不应该包治百病，绩效考核（或绩效管理）只要能做到： 1、员工明确了自己的岗位职责、工作目标、工作重点和工作标准； 8 P) `' U$ V& o2、员工知道自己哪些方面需要改进； 就可以了，至于“量化”（有人说能量化就量化，不能量化就细化）的KPI（我是指美国的KPI，不是别的），在中国的国情下，或者说，各位认为自己公司的情况怎样的？ 蒙各位太爱，给了太多关注，欣慰…谢谢各位前辈和老师指教！！！

交响乐

记得有一位HR同行曾经问过我一个问题:怎样才能做好绩效考核?我觉得很难回答他的问题. 首先,我所理解的应该是"绩效管理"而不仅仅是"绩效考核"; 其次,绩效管理需要其它人力资源系统的配合,并作为其输入的来源,比如:公司战略和管理议程及部门和个人KPI;工作目标等; 第三,绩效管理的输出应作为其它人力资源系统的输入,如组织和人才发展;薪酬等; . i% F; Y$ j: x# `4 B% D' p% o% v简单地说,基于KPI的绩效管理必须建立在相关的其它人力资源系统的基础上,只有各个系统联合动作,才能真正发挥作用.否则,可能得不偿失,还是不用为好.

香香雪儿

企业自身的管理环境是否与KPI绩效工具的相匹配很关键． 不晓得像华为这类规范些公司是如何操作的．

林帆

虽然觉得kpi执行起来很难，但他能让我们明白工作的重心，并有针对性的往那边靠，同时也明白考核的重点。

古苏树

支持楼主观点。绩效管理的发展有它的过程，目前我们公司在用目标管理的方法，所谓KPI暂时只做为识别绩效指标的工具之一，在绩效考核中的权重基本不超过40%。我们已经近一年了，但是KPI指标之间的关系、目标值、考核计分方法还不完善，有待持续检讨。它还是有牵引的作用。我认为，不要太过于强调它的考核作用，绩效管理的实质在于持续改进。

tj00100

[quote] 原帖由 [b]有情有意[/b] 于 2008-7-6 20:32:00 发表 感谢分享，无论什么考核工具只能是管理者达到管理目的的手段，至于使用哪种工具要看企业的具体情况，最适合本企业是最好的，关键是要解决问题，否则没有意义。 [/quote] ' ]% T+ a. g" t! g8 p , l1 ~( @2 t+ s. ]0 N9 Q1 ~9 _支持无请有意兄弟的观点，如其说绩效考核是绩效管理的组成部分，不如说绩效考核是管理的一部分，其最关键的目的是要实现提出实施绩效管理的这个人目的，很多时候，绩效管理是显现在表面上的东西。至于HR，意义更在于过程之中体现自己的价值、专业，有些时候，甚至就是实现我们自己的目的。

tj00100

[quote] 原帖由 [b]香香雪儿[/b] 于 2008-7-8 17:13:00 发表 $ `3 `6 F, {, g4 D企业自身的管理环境是否与KPI绩效工具的相匹配很关键． 6 @) [+ e. @! t/ E! G不晓得像华为这类规范些公司是如何操作的． [/quote] 8 ^0 `, U9 \1 I7 I, W; A. X) `. q, | # l- s, i7 _8 `0 V企业文化、管理环境对绩效管理的影响是致命的，绩效管理强调的是以绩效为导向的企业文化，它跟很多企业提倡的的企业文化是冲突的。 华为不过是照搬IBM的PBC，如果从纯粹的专业角度看，个人觉得并无创新的亮点，毕竟华为人只是在hay和IBM基础上的完善。但是在华为人力资源体系其他模块的支持下，加上彻底的落实执行，效果还是不错的，这才是华为HR的过人之处吧，呵呵。

tj00100

[quote] 原帖由 [b]坏小子000[/b] 于 2008-7-8 16:12:00 发表 :phone: 楼主总结之五： 3 J4 @# B0 N6 V: K 谢谢大家的批评，我没有想到这样多人关注，楼主还这样给面子置顶，所以我都会定期来做总结，我不反对KPI的论述我已经总结过，大概两位楼上的因为时间关系没有看完我在定期做的总结。 现在我来重申一下，只是重申而已，因为好多HR可能仅仅看到第一页的几百字却没有看到我陆续的总结和归纳，推荐各位把帖子看完整，就是从第一页看到本页（哭泣的推荐！）。 [/quote] N* f. ~ Z1 L1 y0 U6 t6 J / |2 d, t: R1 K+ {呵呵，能有这么多的高人参与进来讨论，至少这是个问题，呵呵。 不过我觉得还可以从两个方面补充一些。 b4 B( y( N) `) l首先，绩效管理能够做到什么？ 我想站在企业、HRD、直线经理和员工的不同角度，绩效管理均能够做些什么，而不仅仅只有兄弟列出的两点。就像兄弟说的绩效考核的起源一样，存在就有它的道理。把绩效管理的两个词语调个位置就是“管理绩效”。 ! O" l0 H& \6 @7 {' D: X% E其次，为什么需要量化？ 卡普兰在《战略地图》一书中提出“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”，这一点我道是比较赞同。不过中国的传统文化对这个有一定的约束，老祖宗交给我们的就是一个大概的概念，老外介绍烹饪会说加上几克盐，我们则是少许、半勺，呵呵。但是在我看来，国内对指标量化的目的，不在绩效管理本身，而在对其之后的应用。