顺予blog---工作随笔

顺予

03.18 早上开晨会时发了火.最近好象火气上升,因为来了时间不短了,近半年了,但规范的工作还是不到位.尤其是精简管理人员的工作让我有点疲于奔命. 人力资源中心重组后,调来原办公室副主任,任人事管理部副经理,负责基础人事管理工作,主要是与劳动部门接口,处理工伤\保险等相关的协调工作,同时也做对内的安全生产检查,劳动保护事宜,但原人事专员与此君有过节吧,所以工作开始心不在焉,也许有走的想法. 目前新来的副经理家中有事(很不幸的事),所以我同意他目前以处理家中事为主(做好工作前提是后院不能起火,后院安顿好才能做好事). 到任后我也一直没有直接给他们俩人开次会,但矛盾肯定存在,而且目前看来不可调和. 但我想不管怎么样,至少表面上大家能把工作配合起来就行了.但人事专员怎么也不肯,实事上,我也跟她说过几次,希望他顾全大局. 今天开晨会,在布置工作时,她又开始了,怎么说都不愿意,言下之意这个工作不该她做,她也不会做,做不来,可是我布置的时候告诉她清清楚楚,做的事也很简单. 最后我忍不住发了火. 这种风气我想我决不妥协,我明白无误地告诉她,如果不愿意,可以直接回家休息去. 我不希望下属们带着情绪工作,我也说过,相互间多看些相互的长处.工作只是工作,不需要因为工作跟自己过不去,气自己. 这件事看来我得找时间好好平静地与她谈一下,如果实在不行,我也只能请她回家了.不管她是什么关系.如果我自己部门都处理不了,以后其他部门的人员处理我更别想做了.

顺予

03.19 文化专员辞职了. 记得我刚到公司的时候,老板娘就跟我说,那个小伙子如果不行,就让他走吧.我说,先看看吧. 然后我就布置让他负责公司报纸及广播的复刊复播工作. 然后就在11月份广播复播了了,12月份报纸复刊了. 最关键的是,除了我督促他时间方面注意外,整个复刊复播工作基本上我没有帮他什么,从组稿,组织广播员,都是他解决了. 所以事实上,我认为他虽然还没有在更深一步的方面(企业文化的整体理化与实践)体现什么,但是至少在报纸广播方面做得不错. 可是,刚过年,新的一期报纸给卡了.公司董事长认为,报纸用于宣传企业产品,所以需要重新定位. 可是我认为报纸主要是用于沟通企业内部文化的.应该是着眼于企业内部,员工的沟通,对员工文化宣传、政策宣传，奖惩罚恶，培训等方面的。 一次沟通不到位，造成了一个合格员工的流失，我还是感觉到很遗憾。[EDIT]用户“顺予”于2005-3-28 16:42:34编辑过此帖。[/EDIT]

cynthia79

才看到12.11的,觉得真的很好,楼主这些结合自己工作体会有感而发的贴子让人看了总有共鸣.虽然里面有很多事情都是我没有亲身体验过的,但却从中得到启示. 有空了我会再来接着看.

dancy

斑竹3月17日的日记提到斑竹的公司请了咨询公司做人力资源管理咨询。我们公司也请了咨询公司帮我们做人力资源管理咨询。不知斑竹在这方面有何心得？能否谈一谈？ 谢了

盈盈紫鸢

这样有计划的招聘工作多好啊！为什么我们这里搞的都像是突发的呢～自己都理解不了！

顺予

03.23 内部进行了调整,销售公司的营销体系调整后,人力资源部暂时并入中心. 这样,也正好缓解我目前手头人手紧张的局面. 早上晨会,我重新布置了一下各人的工作,一部分人去调查目前的制造中心工人的状况,一方面,调整特殊工种上岗,另一方面调整班组长,贯彻新的基层管理人员任用靠拢制度精神,因为班组长是制造企业的内部管理核心. 招聘部审核新的人力资源制度,这个星期定稿后下发,原有人力资源制度中许多不合理的东西,得尽快改过. 同时招聘工作转移重点,加强对05年毕业实习生的考核与监管,作为后备人才梯队,要做好梯队的建设工作.同时重点招聘技术核心岗位.为下阶段公司的经营战略服务. 薪酬绩效部下阶段得做好培训工作,新的薪酬绩效方案基本上定稿了,这个星期估计能够最终下发,尤其是绩效管理与以前的方式有重大改变,得做好培训工作,做好两到三个月的试行工作. 培训也全面起动,董事会已批下全年的培训计划,按培训计划一个一个落实.做好培训的评估工作. 经过几个月的全面整理整顿,应该说,人力资源工作正准备进入全面规范的阶段. 当前存在的最主要的问题,就是原先民营企业不规范的一些做法,影响较大,想要全面规范,还需要不断地说服相关人员,做好培训.尤其是做好分阶段实施的方案.

顺予

[quote]以下是引用dancy在2005-3-21 21:46:57的发言 斑竹3月17日的日记提到斑竹的公司请了咨询公司做人力资源管理咨询。我们公司也请了咨询公司帮我们做人力资源管理咨询。不知斑竹在这方面有何心得？能否谈一谈？ 谢了 **************[/quote] 咨询公司很难说能帮上我们人力资源的实质性工作. 因为他们做得是不够深的,当然看你请的是什么样的咨询公司,还有咨询的具体项目情况. 整个咨询我们这里基本上告一段落,影响最深的就是他们对企业的实际工作一直处于一种表面的理解上,不能深入企业的每一个层面.尤其是他们会堆砌一些理论上的东西. 所以最关键是你得与咨询公司做好沟通,甚至在他们拿出初步方案时候,告诉他们那些可行,那些不可行,不可行的原因,需要怎么样改进.事实上,你把自己当成咨询项目总监就可以了.当然你得有这个底气.呵呵,现在我们的咨询项目,整个都是我在指导他们怎么样做. 有的时候我还会跟他们开玩笑,说他们应该给我发工资噢.

野山楂

初来乍到,请各位人力高手指教.[em04]

dancy

那为什么还要请咨询公司呢？是不是外来和尚好念经？

顺予

[quote]以下是引用dancy在2005-3-24 8:45:41的发言 那为什么还要请咨询公司呢？是不是外来和尚好念经？ **************[/quote] 请咨询公司考虑更多的是协调内部时更方便说服一些.呵呵 一开始我并不赞成请咨询公司的