关于素质能力模型的讨论

佛山小家碧玉

[quote]以下是引用红伊在2005-3-18 14:37:04的发言 目前，我在建立各岗位的素质能力模型方面遇到了一些困惑，因为在这方面我们没有任何基础，所以想向各位大虾请教一下。 关于素质能力模型建立的方法，我们查阅了很多资料，所以计划用“行为事例访谈法”来做。行为事例访谈法的思想很明确，就是跟各岗位优秀和普通员工进行访谈，归纳出各岗位所应具有的素质能力。访谈的问卷已经设计出来了，而且我们通过实践，发现这种方法的确有效。所以确定我们的思路并没有什么问题。但是在能力的建立过程中，我们项目小组有一些意见分歧： 有一方认为：每个岗位的素质能力都可以分为业务能力、领导管理能力、核心素质能力这三个方面。而且每一个方面都可以再找出五个具体的能力。这些具体的能力可以不同，如果相同的话，那只会存在着程度的差异。比如说总经理和生产班长都需要具有沟通能力，如果总经理的沟通能力是五级，优秀的生产班长可能就是三级，普通的生产班长可能是一级。 另外一方认为：像工程师这样的岗位就不一定存在着领导管理能力，而且即使有，也不一定能分解成五个具体的方面，所以是不是一定要分为这三个方面，这是值得考虑的；另外两个不同的岗位对同一项能力的要求是完全不一样的，拿上面的例子来讲，生产班长和总经理的沟通能力都应该分为五级，而且各自五级的描述应该是完全不同。 我每次遇到问题时都会在中人网上发一下，因为即使最终不一定人家能够告诉我怎么做，但是大家的意见也能够给我一些参考，让我有好的思路去解决问题。素质能力模型这一块知道的人多，实际操作的人少，所以能够给我建议我将非常感谢！ **************[/quote]

佛山小家碧玉

[quote]以下是引用lindamin在2005-11-15 23:34:30的发言 1，非常同意应该将胜任能力模型和职位评价区分开来，前者是对需要的能力，或者可以简单的看作是对人，后者是针对岗位。 2，对于一个企业是否需要开展这个需要大家自己衡量本企业的实际情况。但是我觉得对于规模较大的企业，开发出素质模型以后现在那些对核心部门小范围实施是必要的。 3，对于胜任力模型，首先要给出关于能力和模型的概念的界定，模型有经典的冰山模型和洋葱模型等等了，这个有很多我就不一一赘述。 4，模型的开发，一般有两种方法，一个是从零开始开发胜任力模型，另一种是基于已经验证的胜任力模型的开发，实际也是前一种方法的截段。 5，模型开发的步骤我觉得前面的几位高手谈的也都很具体了，无非是先确立收集数据的方法，比如问卷、访谈等，然后收集数据，分析数据，抽取能力，建立初步模型。但这里我要强调对模型的完成和验证。这里涉及到样本的进一步扩大，和对初步模型建立效果的检验。 6，模型我个人认为应该针对不同的角色设置，比如，技术序列、管理序列等，这个可以与企业的职位发展通道相匹配。 这个不同于职位评价，职位评价比较倾向于用一把尺子进行衡量。 7，对于模型的运用，我觉得对于招聘、培训、绩效以及继任计划或者说是职业生涯发展都是很重要的。具体的作用我就不一一赘述了，以后有机会再探讨。但是对于薪酬的作用，我总觉得阻力很大。因为现在虽然倡导基于能力的人力资源管理，但是它是有其局限性的，一般而言对于知识性企业更为适用，大多的传统企业如果抛弃传统的职位管理体系还是非常危险的一件事情。简单的举例说，在薪酬中，仅仅考虑能力或者即使加上了学历经验部分，你如何考虑他的岗位职责呢，可能一位老员工的能力和一个刚进入企业的大学生还差不多呢，难道你不考虑他们的职位差异而给予同样的工资，这是不现实的。所以在薪资设计过程中，现在在职位评价中我们可以将能力的比重适当加大，另外一个职位评价可以与对人的评价进行一个结合，这个又是一个新的话题，在这就不讨论了。 这是一个很好的话题，我也还有很多没想清楚的地方，希望和大家多多交流。 **************[/quote]

心灵开瓶器

素质可以指自己的个人修为，但在公司要建立这种文化，先提升原有员工身上的素质，让公司整体素质提升。首先企业里如没有“人”即“止”，企业是用人，没有操机器。所以先让企业内一部份人提高个人修为，再制定招聘方案，招聘的标准。

南来北网

这是一个系统而且耗时的工程，我们公司也正在做，也没什么经验，只能是借鉴一些管理资料同时结合公司的特点来做。也比较头痛啊！等以后有点成绩了再多多交流吧。 红伊（童生）：有机会我们可以多多交流呀！可不可以留下你的信箱，我的是：guodong7810@163.com 不过，可以买一本培训光盘《能力模型的建立》（作者：罗双平），内容不错的。

even114

呵呵，以上“高手”们各抒己见，不过存在不少的误区：1、能力模型和素质模型在概念上其实不同，外资咨询公司强调的能力模型是人力资源系统集成的价值，希望通过对核心能力与专业能力的准确描述，来计量能力转化为绩效的作用，一般的步骤是先确证能力模型的基础环境，再建立能力框架，完成相关描述。而很多本土的咨询公司提出素质模型概念，是针对特征的定义，两者看似一样，其实差别很大，更有甚者就是把能力和素质混为一谈，谓之为能力素质模型，呵呵，笑谈了；2、能力模型和职位评价别说有区别，实际就是完全有区别，后者是确证职位之间的相对价值，其评估要素涉及到能力层面的很少很少，也没有必要，看看Mercer的IPE构成就知道了；3、胜任力模型不存在从零开发的问题，胜任力主要是对行为和技术的描述，分为一般技能、可转化技能和特殊技能三种类型，确定胜任力名称、简短定义和行为描述即可，这样产生的结果就是对不同职等人员的行为要求确定，其源头还是以核心能力的搭建为基础，何谈胜任力模型得从零开发呢，呵呵

zwqdfw

1.我发现很多人是为了建模而建模,根本没考虑过建模的具体目的,而且建模后有没有充分地利用模型功能,有没有评估模型的合理性和有效性. 2.表面见起来再好的模型,对招聘,考核,对内部调配,培训等没有实际指导和推动作用的素质模型都是垃圾. 3.无效的模型都是垃圾. 4.职位评估,胜任力模型,员工能力结构,员工素质模型这几个概念都是相差很大,下次有时间重点和大家分享一下具体内容. 5.我好象没听过什么能力模型,只听过能力结构,怪我才疏学浅． ６．员工素质模型的内核你知道是什么吗？是关键素质，基本素质是一个职业人，一个企业人最起码的要求，我还发现，为什么你们有些人在建模和运用时，为什么不多谈关键素质要素在哪里．这一点都识别和确认不了，做这个模型就是在欺骗老板，好象在做形式，无效，不过可以糊弄一下老板，我们很专业，是吧！其实就是没认真分析岗位的关键素质要素在哪里，主要绩效原因就是源于员工的关键素质．

rainbow340

我觉得建立一个有效的能力模型就能更好地区分每个人的能力

haipanlin

素质胜任模型是一个比较好也较先进的管理模块,但真正实施起来有一定的难度,它需要在一定条件下方可操作,所以还是要根据企业实际情况量力而行啊!

zwqdfw

我也一直在研究和实践员工素质模型的建立和应用问题,员工素质模型应用于招聘和培训效果更为明显,而在绩效管理方面,考核这一块不好应用,难度和操作比较难把握,毕竟考核定量化的东西比较多,用于绩效指导我认为是不错的想法.因为绩效管理中考核的目的是为了达到设定的绩效目标,那如何达到绩效目标, 一方面考核是硬性手段,另一方面更重要的是软性的绩效过程的指导.

lulululuu

我也认为Mercer的IPE是个现成的素质模型模板，它是将各个岗位的能力素质分为各个不同的矩阵，评估者可以根据这个矩阵来评估，然后系统会自动产生出一个数值和级别。而且我认为Mercer的培训和服务都蛮好的，不妨可以尝试一下参加他们的薪资调查或者培训，可以学到很多东东的。