[原创] 2006工作随笔

顺予

03.21 跟部门的老*同志聊一会儿工作，说到现在老爷子把什么工作都抓到手上，总是怕新来的高管们不能做好。这对于我来说压力就更大，本来工作内容上来看，日常工作应该有很多，这老爷子还不断抓来其他部门的一些职责，在目前人员招聘不到位的情况下，我的工作压力就可想而知。 6 k$ w8 n9 m6 D : P1 t% ^: h9 i% |9 S& |# A. _老*跟我说，你知道为什么老爷子会这样吗？我说了你不要生气。老爷子是集团几朝元老了，在集团近二十多年，退休后还继续在集团任这么重要的岗位。他会有许多不放心，怕这些高管有一天会走，所以尽量把关键的活拉到自己手上，这样就不怕你们这些新来的高管的离任。 # v* {: `% H( x7 K2 W 8 u; U+ O7 f; f, d话是这么讲，可是我个人感觉，一个企业要做大，关键靠的是制度。 ( i% j5 d' a* X6 }" X 老爷子毕竟年近古稀，思维与我们的还是会有较大差距。 " V. E& F5 w/ o) B2 S% c不过老爷子确实很敬业，值得我们来学习，而且思维与很敏捷，确实有过人之处。 4 T8 I. x/ x1 d& o1 o: W# x ( K/ j& h) @/ p# @- S3 d尽管做法上不值得学习，不过许多精神还是值得学习。 ) v7 X) H1 D, q/ @有什么工作还是多做点，总是没有错吧。

顺予

03.23 $ q! a& s" P3 J- @( M+ l, e忙了几天，就忙两件事。 : b; r ~& t8 ?7 K* \ . r6 M, y7 S4 J5 i) e一件是，公司年前年后，补充了许多新的高管。这些高管到后，大家都磨合得差不多了，各人的脾气都有所了解，工作风格也有所了解。这种情况下，集团决定召开职能部门的年度的工作计划会议，一是各个新到任的高管相互了解对方的工作，二是集团原有的高管与新高管相互熟悉与了解。 所以，这几天就忙这个计划会议上需要介绍的年度计划工作了。 P2 n* J u3 ?/ s# k) Q跟老爷子沟通了几轮，总算通过了老爷子的审核，计划就这样定下来了。其实我的计划上，与老爷子最大的争议在于对战略方面的工作量。我的感觉，集团现在战略缺失，我们不能不做战略方面的工作，可是老爷子感觉集团现在的情况，不可能做战略。老板在投资新的项目的时候，也不需要我们做战略方面的工作（事实上，老板这次一个新项目已经要求我做了一份战略分析报告了） $ M; o6 D/ U+ x2 Z; {( }0 l9 c另一件事，就是针对我部门有企业管理的职能，需要规范下属子公司的日常经营管理，所以我起草了一份经营计划管理制度，通过管理制度来加强对子公司的监督管理。这份管理制度也是通过了几轮下来，总算老爷子也满意了。 , O1 W/ R4 J/ i2 N( B+ Z, \4 I% [# B 7 _4 g! q8 N" P今天这两份东西一起通过了老爷子这关，自己的心情也轻松许多，毕竟工作开始正常开展起来了。 & M( P: z& a' |3 y% y. s而且试用期也快结束了，我能不能正式接手这个部门的工作 ，老爷子会不会顺利交给我这个部门，对于我来说，是个挑战。

dunelyn

顺予,应该介绍一下你的公司背景及你的工作部门背景呀

zxz_hr

呵呵，又能看到顺予大哥的大作了，虽然不是人力资源的，但还是能给自己一些启发。

顺予

03.26 会议开完了，不过会议真正达到了什么样的目的，我还是没能太看得出来。 ! B" C6 Z: \5 h2 u0 Z 会议本身的目的是为了让各新来的高管们相互了解，以便于工作上的相互配合。 不过大家都来了有一两个月了。事实上，工作上有了许多的沟通与交流，当然其中个别高管感觉工作作风上有点跟其他高管不太入流。所以也许上面有所察觉，会上事实上总裁与副总裁都点到了这个问题。 % W6 B3 f% w. s6 }1 S9 E / ?% g. g. b8 J0 Q. ?在开会前估计上面也与个别高管交流沟通过了，所以会前事实上感觉到个别高管有这种想沟通交流的想法，不过估计以前的工作作风带来的，尽管是交流沟通了，可是远远达不到相互能很好磨合的境界。 7 b$ y* p- \6 H% a 因为来后的好多件事，让大家都敬而远之，事实上对他自己的工作带了许多不便吧。 4 u9 s& J& h2 U) q2 o ) I1 m: n4 _$ ?" h& M7 y. D( _总裁在会上重点强调了工作的配合上的事。 0 j4 T2 G, z2 C. [; A+ N9 p/ @' W但还是很难了。江山易改，禀性难移啊。过去多年的工作作风不是一天两天能改过来的。 ( m3 v) x4 B3 f, `5 [. u % _0 M3 L) d' n" g3 o2 w反正现在的状况，一定会在以后的工作中体现出来。 # ?& Q$ g% ^$ l5 u( L3 W4 n1 G& k3 l# z; O9 p一方面，我自己也不太认同个别高管的工作方式，那种居高临下的感觉 ，让你确实不爽，另一方面，另外有高管当然不会买这种帐。 ( k. v% \. z$ U3 D; q6 Q 这让团队留下了隐患 。 3 U5 q9 M3 ~, T# R8 \ ; Y( A# T, o0 l) s) l/ V; W不过这件事不是我烦的。从我的角度来说，不管什么情况，多做点事吧。能够平和，就最好了。

顺予

03.27 那天，COO跟我与另一高管谈公司过去的延袭。 9 _- W3 q. u2 h1 {4 d& |! F$ M6 iCOO来公司也就两年。因为公司是个国企转制过来的企业，所以也带来了国企的那种内部拉帮结派的说不清的关系。 原来企业高管有两帮人，不过从表面上来讲，一直是你好我好大家好的，所以我们来后，根本看不出那两派人有什么相互的不和。 联想到现在，我们新来的高管中，明显就看出来个别高管不融入于团队中。而个别高管相互的不和一眼就能看出来，就不得不佩服国企的政治斗争的高明。 事实上，为了工作，不管怎么个关系不协调，也许还真得至少在表面上的和睦吧。至少心理的不痛快不能影响工作。而且现在企业也转为民企了。更多的考虑为企业多做点贡献，也许比相遇相互指责要来得有用得多吧。 其实说穿了，还是个人的亲和力的问题。如果你亲和力足够，注意自己的说话方式，多熟悉企业内部的各个业务，多听听相关部门的看法，也许对工作不无帮助吧。 ; v4 }+ s( t* Z* Z3 F ; F/ C w6 z1 l3 t9 ]可是总有人自以为是，强调个人的看法，而忽略别人的意见 。这个世界上，超人还是很少的。还是把自己多当成平凡普通的一员吧。也尽量别把自己的想法强加给人！ & v- ?1 o4 q! J& F. E% V时时提醒自己，敬记多考虑别人的感受！

顺予

03.30 ) P) u0 n4 ]' s* ` P2 C. { 中午跟其他几位同事吃饭聊天。 + G1 b9 F7 ~, z" r2 l* Z+ C 说到考核的事。一位同事就说有一次，他听到一位老师讲到考核，说：谁做考核谁就带来了麻烦。这位老师不支持做考核。 这话乍一听，有点刺耳，尤其是自己认为考核是自己的长项，分解指标制定指标是我经常帮助别人做的事。而且指标的分解很适合企业的现状的。 n* M0 B) ~' Q1 g' z2 F; a1 Z后来他继续解释，上司应该直接决定下属的状况。别人认为不行，可是上司认为行，那该下属就是行。 : i9 A, }+ d& }- z 上司的上司也同样对这位上司的认定。 + ?) a2 E8 J7 B4 X- Q 9 q8 P% [' Q* R3 N, T这样层层负责。根本不需要考核。 3 M: g+ l- ^: E5 M. L3 U他继续解释，在国外，有的企业，一个部门只招一个主管来，核定这个部门的薪资总额，由这个主管负责决定这个部门有多少人。并不对这个部门的人进行考核。而作为公司来说，只决定这个主管合不合格。如果主管不合格，他们只负责决定主管的处理。 ' n2 Y' A, |( R其实这是另外一种考核机制。并不是无考核，而是在基础工作扎实的基础上，能够分解该部门的详细职责。在此基础上，只做到部门的考核。 2 {6 {1 l" J2 P& O 但在国内，有几个公司能够做到明确的某个部门工作呢？ 同样，我在思考，一个企业的考核出发点。有的企业考核纯属为了扣钱，为了监管。这是一种基于对招聘控制不够的作为。同时，也认为人性本恶，需要用严厉的考核来约束大家。 4 e% ~/ ?: ?: G* b 而如果从招聘控制上进行严格把关，再基于人性本善，通过招聘，我们招来的是合格的人才，至少是具有合格潜力的人才。这样，我们的考核是为了提升岗位人才的能力。这样的考核实质上是为了提升员工能力，而不是扣钱。那么，我想，员工与企业是真正地融入到了一起。

小彩虹

好

顺予

04.09 ! R; c; J7 _* J9 f! W! Y3 h3 P* b0 i / K F, Y' T, l4 r& I1 B忙了一整个星期。 ' Q [! n# t l9 ^4 x8 z* x" L来了三个月了，基本上得到了老爷子认同，所以事情就更多了。 & J( m! K5 u; b! O- M$ u正好投资部也有事，投资部的老总是一个劲地找我。甚至出差期间有一份商业计划书都让我牵头，找投资部及相关人员一起开会讨论。 4 C1 N) S' ], \1 @( l# r+ I : c. d$ K# ?; _4 ?9 W- P公司的管理制度有些还是延袭过去的，比如定岗定编工作，按理说，这是人力资源义不容辞的事，可是在我们公司里，却一直是我们部门在做。我一直在想，如果定岗定编都不做，人力资源部门还有什么涉及到战略层面的事呢？ + M: p4 \% Q O# R2 a# G / P: h" ~, G' m5 j1 P8 S7 l% c但没有办法，现在就是这个现状，还得做，按理说定岗定编得一个部门一个部门一个子公司一个子公司去讨论，根本工作标准与工作量来决定，可是这里其实只是走过场，让各个部门各个子公司自己做好交过来，我们只是象征性地整理，提些建议。在没有基本的数据时，我也提不出什么建议来。 6 M+ |) S$ h, U, s$ W, n, I: \ + m! D' p' T9 E. W9 f只好拉上人力资源部，让人力资源部针对子公司及各部门提交的定岗定编，拿些意见来。 也算是跳了次球。借老爷子旗号，去找了人力资源部，这也算是交待得过去了。 9 D! n( z3 P9 Z* n下面来了一个人了，总算工作有人可以安排布置了。

顺予

04.10 投资部老总来跟我说，他跟总裁聊了关于集团目前下属产业的一个制造业公司的事情，因为平时我们聊天时，我提出是不是考虑可以转让此公司，他就跟总裁聊了这件事。 ! M$ n- T M7 d他很高兴地来跟我说，总裁也有意向是不是中可以考虑转让些制造工厂。 ' |( u1 v8 {# ~" W1 g3 K2 j毕竟集团的资源是有限的，这个制造工厂耗费了集团大量的管理精力，转让也许对该工厂有益。 ) C/ T+ X0 c7 w# l' e. K1 U毕竟这是一个有一定地方影响的品牌公司。在集团手上，并不一定会有什么大的发展，毕竟集团的主业并不在此。 # I/ S% F3 ?) N) S3 q. b9 K跟一个项目负责人也谈到这事。他建议我是不是可以考虑写一份东西给总裁来推动集团的战略规划。 7 N8 y! b8 u& _" |' J9 g作为我来说，上面有老爷子，我还是不想跳过他直接跟总裁来沟通这件事。如果可能，希望总裁来推动这件事。这样对我的工作来说，也许会更有帮助。 - C" ]3 B) [: d' a$ Q所以我找了副总裁与行政总经理，让他们想办法，要总裁能每个月有那么一两次的务虚沟通，让总裁明白集团目前的一件很重要的事就是战略规划。整合目前的资源，突出重点发展产业。把一些下属公司能够以最大限度地发挥价值（考虑包装后转让）。 目前集团投资项目很多，但看这些项目符合集团的发展方向（个人直觉），但总体来说，每个投资项目，因为集团的产业规划不明确，总给人感觉会不会有一天造成现金断裂的现象。这是我担心的。 $ p5 ?9 Q, ~( I. e+ y( u: l做战略规划，需要掌握的集团核心机密很多，这也是我不敢冒然启动的原因。 * P; `! T9 w4 p1 A- P& k( `不过从部门计划上，我把启动战略规划工作列入了下个月的工作中。 不管怎么样，作为集团战略规划的职能部门，总还得对集团的战略管理负点责吧。