[原创] 2006工作随笔

顺予

03.21 & |; }. _- L. e0 D& g跟部门的老*同志聊一会儿工作，说到现在老爷子把什么工作都抓到手上，总是怕新来的高管们不能做好。这对于我来说压力就更大，本来工作内容上来看，日常工作应该有很多，这老爷子还不断抓来其他部门的一些职责，在目前人员招聘不到位的情况下，我的工作压力就可想而知。 0 \9 v. h+ w0 x }8 \ { ! S& K% `) ]2 e8 s7 P老*跟我说，你知道为什么老爷子会这样吗？我说了你不要生气。老爷子是集团几朝元老了，在集团近二十多年，退休后还继续在集团任这么重要的岗位。他会有许多不放心，怕这些高管有一天会走，所以尽量把关键的活拉到自己手上，这样就不怕你们这些新来的高管的离任。 ( c; C' X# E5 e4 S 话是这么讲，可是我个人感觉，一个企业要做大，关键靠的是制度。 ' @$ T$ e! Q3 e# [$ N' [ - ^" e" i; C$ u老爷子毕竟年近古稀，思维与我们的还是会有较大差距。 6 i. l9 y) A, [1 Z: c 不过老爷子确实很敬业，值得我们来学习，而且思维与很敏捷，确实有过人之处。 5 L) M! W) R5 l- _, g 尽管做法上不值得学习，不过许多精神还是值得学习。 % ]( y0 t, O% P4 v7 v有什么工作还是多做点，总是没有错吧。

顺予

03.23 / B6 T4 L1 q4 d 忙了几天，就忙两件事。 3 I+ C; H5 w$ s" A 6 ?7 T3 ]* h" h一件是，公司年前年后，补充了许多新的高管。这些高管到后，大家都磨合得差不多了，各人的脾气都有所了解，工作风格也有所了解。这种情况下，集团决定召开职能部门的年度的工作计划会议，一是各个新到任的高管相互了解对方的工作，二是集团原有的高管与新高管相互熟悉与了解。 所以，这几天就忙这个计划会议上需要介绍的年度计划工作了。 * @1 v# Z) r! s, ~ 跟老爷子沟通了几轮，总算通过了老爷子的审核，计划就这样定下来了。其实我的计划上，与老爷子最大的争议在于对战略方面的工作量。我的感觉，集团现在战略缺失，我们不能不做战略方面的工作，可是老爷子感觉集团现在的情况，不可能做战略。老板在投资新的项目的时候，也不需要我们做战略方面的工作（事实上，老板这次一个新项目已经要求我做了一份战略分析报告了） 另一件事，就是针对我部门有企业管理的职能，需要规范下属子公司的日常经营管理，所以我起草了一份经营计划管理制度，通过管理制度来加强对子公司的监督管理。这份管理制度也是通过了几轮下来，总算老爷子也满意了。 ! O Z4 h) ?$ p, ~1 R6 ?! [ + m5 L) q, j4 _( x1 Q0 P" k今天这两份东西一起通过了老爷子这关，自己的心情也轻松许多，毕竟工作开始正常开展起来了。 & U0 W+ n, r- S% @$ {# W0 y0 G 8 s. J* N. I' f0 @8 c- O# @而且试用期也快结束了，我能不能正式接手这个部门的工作 ，老爷子会不会顺利交给我这个部门，对于我来说，是个挑战。

dunelyn

顺予,应该介绍一下你的公司背景及你的工作部门背景呀

zxz_hr

呵呵，又能看到顺予大哥的大作了，虽然不是人力资源的，但还是能给自己一些启发。

顺予

03.26 会议开完了，不过会议真正达到了什么样的目的，我还是没能太看得出来。 ) L8 B! x# V- M. Y2 J 会议本身的目的是为了让各新来的高管们相互了解，以便于工作上的相互配合。 ; r4 a* V) W8 v* C , l% r" R% q; w% W% J7 ~不过大家都来了有一两个月了。事实上，工作上有了许多的沟通与交流，当然其中个别高管感觉工作作风上有点跟其他高管不太入流。所以也许上面有所察觉，会上事实上总裁与副总裁都点到了这个问题。 # t T5 S# t! _ 在开会前估计上面也与个别高管交流沟通过了，所以会前事实上感觉到个别高管有这种想沟通交流的想法，不过估计以前的工作作风带来的，尽管是交流沟通了，可是远远达不到相互能很好磨合的境界。 + g& n$ E4 g7 j% A( U1 T+ m( ? 因为来后的好多件事，让大家都敬而远之，事实上对他自己的工作带了许多不便吧。 总裁在会上重点强调了工作的配合上的事。 ) y0 u# P+ o$ H% d但还是很难了。江山易改，禀性难移啊。过去多年的工作作风不是一天两天能改过来的。 9 E+ v1 y2 x7 x7 }. s9 ] + P% x3 g) p( {5 o- x反正现在的状况，一定会在以后的工作中体现出来。 % L4 K( `7 H5 z8 y一方面，我自己也不太认同个别高管的工作方式，那种居高临下的感觉 ，让你确实不爽，另一方面，另外有高管当然不会买这种帐。 这让团队留下了隐患 。 不过这件事不是我烦的。从我的角度来说，不管什么情况，多做点事吧。能够平和，就最好了。

顺予

03.27 : m9 F4 U0 c. F& {/ z2 M 那天，COO跟我与另一高管谈公司过去的延袭。 2 ]. P) o% Y" j& W3 T $ H" [2 ~- Z8 p$ O$ gCOO来公司也就两年。因为公司是个国企转制过来的企业，所以也带来了国企的那种内部拉帮结派的说不清的关系。 1 p1 O9 d4 K3 V原来企业高管有两帮人，不过从表面上来讲，一直是你好我好大家好的，所以我们来后，根本看不出那两派人有什么相互的不和。 6 X6 V) Q; x( P/ K$ p0 P: @3 b 3 X/ p/ w }+ p" ~联想到现在，我们新来的高管中，明显就看出来个别高管不融入于团队中。而个别高管相互的不和一眼就能看出来，就不得不佩服国企的政治斗争的高明。 事实上，为了工作，不管怎么个关系不协调，也许还真得至少在表面上的和睦吧。至少心理的不痛快不能影响工作。而且现在企业也转为民企了。更多的考虑为企业多做点贡献，也许比相遇相互指责要来得有用得多吧。 " h1 `9 T) y5 E& g4 r8 ~ d( d, s# Q: I! G; u" c: U7 k其实说穿了，还是个人的亲和力的问题。如果你亲和力足够，注意自己的说话方式，多熟悉企业内部的各个业务，多听听相关部门的看法，也许对工作不无帮助吧。 / W( w# J. g+ \: m; x, M % B5 f% E# U# M( }7 A4 c2 }4 d% [可是总有人自以为是，强调个人的看法，而忽略别人的意见 。这个世界上，超人还是很少的。还是把自己多当成平凡普通的一员吧。也尽量别把自己的想法强加给人！ 时时提醒自己，敬记多考虑别人的感受！

顺予

03.30 中午跟其他几位同事吃饭聊天。 ' m$ l6 e+ w! {9 ~) d9 e+ b# H 说到考核的事。一位同事就说有一次，他听到一位老师讲到考核，说：谁做考核谁就带来了麻烦。这位老师不支持做考核。 这话乍一听，有点刺耳，尤其是自己认为考核是自己的长项，分解指标制定指标是我经常帮助别人做的事。而且指标的分解很适合企业的现状的。 ; Z) E7 }/ ~ P0 s7 G 后来他继续解释，上司应该直接决定下属的状况。别人认为不行，可是上司认为行，那该下属就是行。 , P" f) c) T; G" j& \上司的上司也同样对这位上司的认定。 ( y! B# H' w% I& P( g" C. U! c2 d) r这样层层负责。根本不需要考核。 . B4 ?' Q3 b/ U, P他继续解释，在国外，有的企业，一个部门只招一个主管来，核定这个部门的薪资总额，由这个主管负责决定这个部门有多少人。并不对这个部门的人进行考核。而作为公司来说，只决定这个主管合不合格。如果主管不合格，他们只负责决定主管的处理。 9 s9 Z# }1 p4 F其实这是另外一种考核机制。并不是无考核，而是在基础工作扎实的基础上，能够分解该部门的详细职责。在此基础上，只做到部门的考核。 % [ _0 l+ q( p2 z5 d9 K4 ]- I0 S* X 但在国内，有几个公司能够做到明确的某个部门工作呢？ 7 x7 j1 N3 J, q# _同样，我在思考，一个企业的考核出发点。有的企业考核纯属为了扣钱，为了监管。这是一种基于对招聘控制不够的作为。同时，也认为人性本恶，需要用严厉的考核来约束大家。 - d5 K+ v* T2 P# Z5 r3 G 而如果从招聘控制上进行严格把关，再基于人性本善，通过招聘，我们招来的是合格的人才，至少是具有合格潜力的人才。这样，我们的考核是为了提升岗位人才的能力。这样的考核实质上是为了提升员工能力，而不是扣钱。那么，我想，员工与企业是真正地融入到了一起。

小彩虹

好

顺予

04.09 - z. H" S i3 n8 m# \, _1 ~忙了一整个星期。 % Z6 W: P7 i1 z) i来了三个月了，基本上得到了老爷子认同，所以事情就更多了。 " _% ]; }) o" j& [; Z 正好投资部也有事，投资部的老总是一个劲地找我。甚至出差期间有一份商业计划书都让我牵头，找投资部及相关人员一起开会讨论。 公司的管理制度有些还是延袭过去的，比如定岗定编工作，按理说，这是人力资源义不容辞的事，可是在我们公司里，却一直是我们部门在做。我一直在想，如果定岗定编都不做，人力资源部门还有什么涉及到战略层面的事呢？ : C2 p! h. G, b- I9 s但没有办法，现在就是这个现状，还得做，按理说定岗定编得一个部门一个部门一个子公司一个子公司去讨论，根本工作标准与工作量来决定，可是这里其实只是走过场，让各个部门各个子公司自己做好交过来，我们只是象征性地整理，提些建议。在没有基本的数据时，我也提不出什么建议来。 J# Z B$ t& K, o; M* f7 _# r " Z7 t3 L, O+ l只好拉上人力资源部，让人力资源部针对子公司及各部门提交的定岗定编，拿些意见来。 ; k4 ^! k- `/ D' D# p& _也算是跳了次球。借老爷子旗号，去找了人力资源部，这也算是交待得过去了。 下面来了一个人了，总算工作有人可以安排布置了。

顺予

04.10 投资部老总来跟我说，他跟总裁聊了关于集团目前下属产业的一个制造业公司的事情，因为平时我们聊天时，我提出是不是考虑可以转让此公司，他就跟总裁聊了这件事。 4 | ]: N' k0 ?2 p& U他很高兴地来跟我说，总裁也有意向是不是中可以考虑转让些制造工厂。 * t8 _( l9 x& {- j2 ^8 n毕竟集团的资源是有限的，这个制造工厂耗费了集团大量的管理精力，转让也许对该工厂有益。 ; F7 z% N- f& H5 A6 |毕竟这是一个有一定地方影响的品牌公司。在集团手上，并不一定会有什么大的发展，毕竟集团的主业并不在此。 p0 I: O! L }6 K: M L$ p3 b跟一个项目负责人也谈到这事。他建议我是不是可以考虑写一份东西给总裁来推动集团的战略规划。 作为我来说，上面有老爷子，我还是不想跳过他直接跟总裁来沟通这件事。如果可能，希望总裁来推动这件事。这样对我的工作来说，也许会更有帮助。 所以我找了副总裁与行政总经理，让他们想办法，要总裁能每个月有那么一两次的务虚沟通，让总裁明白集团目前的一件很重要的事就是战略规划。整合目前的资源，突出重点发展产业。把一些下属公司能够以最大限度地发挥价值（考虑包装后转让）。 - y1 O# _: a8 p$ q- X目前集团投资项目很多，但看这些项目符合集团的发展方向（个人直觉），但总体来说，每个投资项目，因为集团的产业规划不明确，总给人感觉会不会有一天造成现金断裂的现象。这是我担心的。 : b5 D; |. [! `) h做战略规划，需要掌握的集团核心机密很多，这也是我不敢冒然启动的原因。 $ ?4 K } R: p) d2 N: i不过从部门计划上，我把启动战略规划工作列入了下个月的工作中。 + o3 z; ]% b) h. n- d) |9 J不管怎么样，作为集团战略规划的职能部门，总还得对集团的战略管理负点责吧。