[原创] 2006工作随笔

顺予

06.03.09 2 H8 E% L5 w9 |, ~上午一早到公司，COO把我叫去，昨天跟CEO交谈的项目出现了一些新的情况，COO已听到了，本来我就要去汇报，不过他先找来，我就直接汇报了。 这个项目，因为特殊的一些原因，我临时代表集团做一些前期的工作，作为战略管理部门，过去一直以来并没有对新项目进行战略可行性研究。不过这次CEO突然提出让我从战略管理高度来进行论证。确实出乎我的意料，也出乎其他人的意料。也许我新到，CEO希望战略管理部确实能提升到战略管理的高度吧。 6 ~! u. q# |% {* N0 N5 q0 S* B" l接下来的工作当然就是对新项目进行战略可行性分析吧。 前期虽然我做了一些工作，但确实从来没有在战略高度考虑过，所以，整天我都在寻找该项目的相关素材，同时也请项目负责人一起沟通，了解项目的前因后果，了解项目的各种信息。 ( t4 V' e# |( ^到下班时，基本思路理了出来，把战略分析提纲写完了。 晚上，约了一个企业理论战略管理的朋友一起聊这个项目的战略分析事宜。 ; u$ l: I* c; a4 c& p从项目的背景，到公司在该项目上的起源，一直到项目项目跟集团战略规划的衔接、项目战略发展方向、项目可能的风险。基本上把该项目理解得差不多了。 2 y2 b' |6 f3 ~) z2 U4 U! }一天的工作下来，确实感觉很累人。 明天还得把战略分析报告拿出来 5 r2 \* l0 B/ K2 N做战略管理可不比人力资源，从此是不是能树立战略管理部在新项目论证上的权威，我想这个项目的战略论证也许很重要。

洁子

又能看到顺予的随笔了，真好。希望你能在新的领域里大展宏图。

顺予

03.10 " d' Q' v1 n9 z1 d* N 4 ~& _9 _, H. f- T上午，继续查找各类资料，消化资料后，重新调整了一下大纲。然后就开始根据这两天的信息的消化来写战略分析报告。 ) n& Y2 V# Z! W, B T9 ]- z& z j9 N一整天就在写这份报告，下班前总算写完了。让几个同事看看，给点意见，他们也没有意见，也许跟以前从来没有人做过这工作有关吧。 ' r' J9 i' h9 T- ~ + ^( u4 Z" h+ i( }然后就给几个高管看，希望从他们那里能得到些反馈吧。 8 J+ ?0 ~9 I8 c& { ; i- [9 r9 ?( K- M准备星期一跟我们的CEO沟通一下，汇报一下战略分析的结论。 5 F5 [0 S8 o$ ~2 E1 S; b7 S; D- T ) V$ {3 a; E- w1 B$ I" l结论是，试点进行，在试点的过程中，继续把战略分析中涉及到的几方面的不确定性因素进一步细分。试点可以是因为单店可行性分析可行。即使失败也没有大的损失。 5 |2 H- ^% e2 U: ~3 C / H$ M2 C3 J* \0 H" e9 I但下阶段真的进行试点后，后续的战略分析，还有大量的工作要做， 这次仅仅两天时间，分析中定性的多，定量的少，因为不可能做市场调研了。 " G9 g6 ?, W8 P) o* P里面的疑点部分，不下四五处，有的甚至很关键。 : _/ C3 Q2 ]$ L 一个短时间内写一份战略可行性分析报告，这确实难为我了，我想不仅是我，就是对战略精通的人，也未必能够，不过能够分析清下阶段需要做什么，我想确实也够了。 # q8 f; ?# N# d' k9 k2 A 8 {5 w+ D4 M5 y1 h, ?转自顺予博客网www.suntoyou.net[EDIT]用户“顺予”于2006-4-14 20:50:56编辑过此帖。[/EDIT]

中007

不错啊。[EDIT]用户“中007”于2006-3-15 10:49:35编辑过此帖。[/EDIT]

顺予

03.14 负责管理手册的最后完善工作。 8 F& s# `- \2 O% Z- b: G 这是一件很难的差事。上头要求不要改变目前的管理现状，可是明明存在许多矛盾的地方。 4 J- p/ I F# R, g' i, z3 V8 | * A7 O0 X/ f) e" ]* j' t( K三大矛盾，一是集团职能中心对下属子公司的管控模式存在矛盾，需要调整职能中心或是子公司的职责。二是职能中心有两个职能部门的分工有矛盾（这个好调整，跟两大部门沟通后，在事务界定上可进行定义），还有一个是财务、资金、审计三大职能部门的职责界定，因为资金部老总迟迟不愿意上任，这就麻烦了。 不过不管怎么样，我还是根据上头要求，在不改变大的现状的前提下，适当进行了调整。 等着职能部门与子公司老总的工作协调会最后再来定稿吧。反正修改意见基本上我都拿出来了。 + T5 V* ^0 L0 L0 K+ z Y; i! } b; m. n( f& f现在的问题是，做为集团战略管理部门，我们的职责是越来越模糊，许多事是不请自来，全部堆到我们部门来了，现在集团的现状是集团没有产业战略，投资项目没有进行战略分析。这需要我们战略管理部化大的精力去做。而企业管理方面，也需要对下属子公司收集相关的子公司运营资料，进行经济运营分析，这个工作量同样具大。 1 W- u9 I, N5 s7 a- ^一直陷于日常的协调与临时性的工作，对战略管理部的真正职能就会无暇顾及。这是我不愿意看到的。 l1 J8 j* B1 D& P- ^# @$ e5 S 这件事，我得跟老板好好谈谈了。来了快三个月了，也有了一些成熟的看法了。 1 Z4 s. w: C+ [0 Z+ k6 w" z, K0 {: K % j; e+ @; N$ n0 J( n0 ?' }5 M) P也许我得主动去争取一些东西了。

邗孤城

学习

顺予

03.16 . m% r2 A3 I8 s+ l( w3 c 2 Y8 l5 L4 c* t4 I$ e9 ]0 N+ W9 f写了一份战略管理的分析与工作设想。 $ J) n0 E4 D( h9 `, i 交给我的头，头意见下来了：一是尽量保持稳定，不可能现在就来修改公司现有战略。二是尽可能按目前定的方针进行计划工作。 + `9 r/ a8 ^3 q% n8 M, h头在几次跟我沟通中，明确说公司目前没有战略，可是我一谈到要做一些具体的战略，他好象就并不乐意。 ( W" m: i1 ?4 ?8 @) v6 O1 b& \ 我这个头是临时性的头，因为现在我刚来，是为了让我熟悉公司情况，他兼任我部门的头。所以我一直想跟他能沟通好，为以后好开展工作，毕竟他是我们公司的元老了。 * K8 z" G' ~5 F) Q2 T6 \ 昨天跟几个其他部门的头在一起吃饭就聊这件事，他们都告诫我关键时候不能听我现在的头的。不过我还是认为不能着急，还是尽量要跟他沟通好。 % W* H# `, X( h. ?) e% U6 o( P我宁可晚上一两个月接手，也不愿意因此跟我现在的头有任何矛盾，他有他的想法，不过我也有我的办事方式 ，他尽管不同意，可是我一次两次三次地提同一个问题，同时继续跟集团其他领导沟通，甚至找老板沟通，当然找老板沟通前我还是会让我现在的头知道这件事。 - h2 v# G3 j0 | q: U* g 老板出差也快回来了，等回来我正好跟老板好好谈谈了。 : q7 [ [1 C' k5 Z& Y% J9 j" u( S 7 V+ P7 Y3 y- r; k5 B3 M其实我的工作设想，也并不是现在就来推翻什么，而是为明年的整体战略的调整做一些研究与分析工作，为集团的产业发展方向更为明确。 + I$ T8 D [5 k' d1 Y我还是会继续。

金蠡

很有意思!您有自己的博客吗?这种日志形式的文章用博客可能更好些,不妨试试,"双管齐下".

molly11

我是新手,还看不太懂,学习中 支持!!

顺予

[quote]以下是引用金蠡在2006-3-20 12:49:51的发言 9 n& y0 s1 |" \ i4 y很有意思!您有自己的博客吗?这种日志形式的文章用博客可能更好些,不妨试试,"双管齐下". **************[/quote] * Q) G9 o/ R3 Z# c8 e- z1 b% Z4 c欢迎到时光顾我的博客。