雾里看花
1、引入KPI，对每一项重点工作进行指标量化，具体化，要具有可控性；2、要求在绩效管理实施之前，在各部门之间进行一次大的培训，并且一定要保证培训的效果，让每一个部门意识到绩效管理的重要性，也可强化各部门之间的沟通；
3、唤起公司高层对绩效管理的重视程度，如果高层对绩效管理只持一种试行的态度的话，各个部门不予以全力配合也就在所难免了。
4、根据市场的竞争情况，制定合理的绩效考核的目标，不可过低也不可过高。
5、制定坚强的奖惩机制以作为绩效管理的有力补充。
问题具有代表性
所出现的问题都是国内很多企业在做绩效考核时出现的问题，很具有代表性，“雾里看花”提出的解决办法很值得借鉴。我们公司也有这们的情况。
针对这个现象，我们人事部对干部进行了培训，说明了定制目标的重要性，情况得到了改善。做一件事首先要让别人明白这件事的重要性和必要性，你不能说这件事你认为有必要，别人就一定认为有必要，不能说你知道就一定认为别人知道，人事部还有培训的功能，许多干部的水平也有待提高，这些工作都要通过人事部来做。绩效管理实施过程中应注意几个问题
1、绩效目标的不确定性，即绩效指标不能量化，难以体现公司的整体绩效目标。2、绩效管理实施过程中的不客观性。部门主管人员必须避免在实施过程中过多考虑个人感情，或员工的学历、资历等。
3、绩效管理实施过程中的推委行为，即将绩效考核的全部责任推到人力资源部门，这样势必不能体现员工所在部门在绩效管理中的权威性，不能充分发挥绩效管理强化部门内部指挥和协调功能。
4、绩效管理实施中的不稳定性，既绩效指标不严肃，经常变换，让员工难以理解公司的整体目标，难以确定自身的努力方向。
绩效考核
绩效考核的最终目的是完成公司整体利益的实现,如果说某种管理方式有力企业的向前发展,那么我们就应该坚持向前推移,同时做好公司各部门的配合和支持是企业新理念实施的关键因素.洗脑
由人力资源部组织各级领导学习绩效管理相关知识,引起领导的重视我的观点
首先是要摆正人力资源部及各级直线经理的位置（可借助外面的力量达成）：人力资源部只对流程负责
各级直线经理对具体实施负责
可通过培训提高直线经理的人力资源管理能力“非人力资源经理的人力资源管理”
另外
有时候不是大家不愿定目标，确实是不知道目标（高层未将目标下传）。目标制定本应是自上而下，一步步分解，但许多企业在定目标时仍是自下而上，试问：这样定出的目标能科学、能与公司总体目标保持一致吗？
因此我觉得，高层首先要学会如何定目标及如何向下分解目标。