人力资源部自己是否明确本企业的发展目标？
通常情况下，人力资源部是根据企业的战略发展计划以及经营目标来展开工作的，假如前面那个台子没搭好，后面的可能只能制定一些制度了，想真正实现绩效管理就很难了！我认为，首先W经理自己要知晓企业的发展战略和经营目标；其次，给各部门搭一个绩效考核的台子，明确大纲；再次，对提交上来的目标进行审核和修整，使其规范化。
其中，要注意的是，在填写自己的考核标准时，很多当事人会故意隐去对自己的不利因素，因此，此处对人力资源管理人员的水平问题又提出了一个要求。
制度中的柔性
制度是落实下来，需要严格执行的一个规范性文本，管理活动要按照制度开展。但并不意味着管理将会变成一种僵化的、固定的、没有融通、没有余地的局面。制度本身就包含了人治的因素。制度需要靠人执行，而对制度中的评价标准，更是需要人去决定的。具体针对考核活动来说，虽然有了相对严格的体系，但是对于这个体系中的各个指标的最终评价结果，是需要通过人的判断来实现的。每个人对相同的指标会有不同的理解，即使理解的方向相同，程度也会不同。根据体系中的指标对员工评判、打分本身就有很大的柔性，综合不同人从不同层次不同角度对一个特定的员工的评价以后，虽然每个人的判断不一定准确，但是结果一定是相对接近真实情况的。制度中的柔性就是体现在评判人对指标体系的理解掌握和评分时候的尺度的掌握。另外，需要在制度体系之内，为制度本身留一个豁口，允许某些特殊情况的发生。这样就可以从制度本身要求自身的不断修改，不断调整和矫正。工作需从上到下
作为饭店企业，尽管是五星级，但总体上仍是劳动密集型企业。即便是在技术密集乃至员工素质很高的企业，我以为管理、经营等行为，仍是需要从上至下的推行管理方略。绩效目标制定更不应该寄希望于下级有什么配合。至少在一项管理行为实施的开始，管理的上层必须首先提高了要求，作出了主要的工作决定和业绩要求。部门能做到怎样的程度，不需要有任何期望。这一管理过程，是应该听取基层的意见而不是依赖基层的意见。当然，企业推行一项政策，必须有一定的过程，例如宣传到位，沟通自如，准备充分。而更为关键的，这项政策是否值得那么大的投入，管理者希望达到什么样的效果。
系统工程
绩效考核是一项很重要的系统工程，首先在制订绩效考核制度时就得深入了解企业所属行业，企业的经营性质及、岗位性质等，加强对中层管理者的意识培训，让全体员工都能明白开展此项活动的宗旨与意义，只有这样，在开展活动时才会顺畅进行，从而达到有效考核与激励。目标、分解、沟通、制定、讲解、执行
相信每一个公司在新的一年都会详细指定具有挑战性的发展目标。大目标总是由许许多多小目标组成，因此HR的主要职责便可以概括为“目标、分解、沟通、制定、讲解、执行”绩效考核的最终目的
绩效考核的最终目的，是为了改善公司管理，激发员工的积极性，提高生产效率，使公司不断向好的方向发展。可是有的公司往往只重视单纯的考核成绩，忽略了影响考核成绩的原因，（例如缺乏上下级之间、各部门之间沟通等问题。）以及改变现状的方法。认为考核评比、赏罚分明就一定能激励员工积极性。目前我所在的公司就存在着这样的问题，公司制定的绩效考核制度让我们感觉到很孤立，我下面的员工甚至认为公司制定这样的制度是为了罚我们的钱。部门内部沟通
目标的制定过程应该有一个自上而下和自下而上的沟通过程，通过上下沟通对目标达成统一认识，使大家对上层提出的目标的必要性有一个较深的理解，只有当员工认识到实现目标对企业，对自己会有什么好处时，目标的实施就会比较顺利。事在人为
将绩效管理尽可做到能量化，采取360度全方位考核。当然作为人力资源工作者更应该把沟通放在第一位。达成共识
绩效管理在实施前应进行宣贯，以使上下在认识上达成一致，否则，在实施过程中肯定会出现这样那样的问题。看法如下
1员工的个人要依据与相应部门目标和企业战略目标来确定。2目标应做到可量化。
3要员工参与目标的制定。
4建立申诉机制。
5增强上下级的沟通。