三只老鼠——企业的考核问题
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
大家认为有什么样的解决方案呢？
专家点评：绩效考核为什么会失败?
原智时代人力资源技术公司三只老鼠的心态，在企业中很普遍：工作中出了问题或事故，每个人首先考虑的是如何将事故责任推出去，而不是考虑如何去解决问题、杜绝以后再发生同样的事情，最终就形成了大家谁也没有多少责任，原因都是来自企业外部。作为监督管理者或考核者来说，最终也无法去考核事故到底是谁的责任了，如此一来，考核总在进行，事故总在出现，责任谁也不承担。这种绩效考核形同虚设，无疑是很失败的。
为什么案例中的绩效考核会失败呢？我们认为：企业进行绩效考核，不能孤立的就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。
绩效管理是指管理者用来确保员工的职位活动和职位产出与组织的目标保持一致的手段及过程。它是防止员工绩效不佳和提高职位绩效的有力工具。绩效管理特别强调沟通辅导及帮助员工进行能力的提高，它不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
绩效考核是评定和估价员工个人职位绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在考核期内职位完成得怎么样？”
绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一部分。如果只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，最后面临的只能是失败！正如案例中的情况，最后人力资源经理对谁也无法准确的考核了。
如何解决绩效考核不能有效进行这一问题，还得继续从绩效管理的角度来进行进一步的分析。绩效管理是一个完整的系统，它包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：
计划绩效是整个绩效管理过程的起点。当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题比及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内都一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核。它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，在绩效时间结束时进行。
通过以上四个环节，绩效管理可以实行的目标是：从战略上来看，绩效管理系统将员工的职位活动与组织的战略目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效；从管理上来看，对员工的绩效表现给予考核并给予相应的奖惩，可以激励员工，发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，同时，绩效考核的结果也是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据；从人才开发的角度来看，通过考核可以发现员工不足之处，不仅能指出其绩效不佳的方面，更重要的是可以找出导致绩效不佳的原因，对员工进行针对性培训，提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，使他们能够更加有效地完成职位职责。
在实施绩效管理的过程中，需要遵循以下原则：
绩效管理贯穿于管理者和员工职位的每一天。而不是最后的某几天。
绩效管理的最终目的在于改进职位，而不是考核，考核只是一种手段。
绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。
绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。
绩效考核指标要考虑职位的类别、级别而有所侧重。
绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。
绩效考核的结果要公开，要让员工了解考核结果，及时的反馈。
绩效考核的结果一定要与奖酬挂钩才能真正起到激励作用。
在进行绩效管理实施中，核心的问题之一是要制定一套合理的考核指标。企业在制定绩效考核指标时，一般应遵循SMART原则：
明确具体的（Specific）：
- 目标要清晰明确，到底要考核什么？考核的项目要具体、全面。
- 合理的指标体系是绩效考核的核心问题。
可衡量的（Measurable）：
- 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）
可达到的（Attainable）：
- 制定切合实际的考核项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低
- 考核指标要具有挑战性、可完成性，员工经过努力可以达到。
相关的（Relevant）：
- 考核指标要与企业的战略和目标一致。
- 公司、部门、个人（职位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。
- 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。
- 考核指标要与从事的具体职位相关，反映业绩期望（职位说明书）
有时限的（Time－Table）：
- 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）
- 时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。
绩效管理的实施离不开人力资源部门，那么人力资源部门在绩效管理中应承担的责任是：
设计、试验、改进和完善绩效考核制度，并向其他部门建议和推广。
在本部门内认真贯彻执行既定的绩效考核制度以作表率。
宣传既定绩效考核制度的意义、目的、方法与要求。
督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效考核制度。
培训实施考核的人员。（考核者培训）
收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。
根据绩效考核的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
最后，绩效管理作为现代人力资源管理中的核心内容之一，它的有效实施必须和企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容相一致，形成有机整体才能达到最佳效果。
再回到本案例中，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会出现象案例中那样出了问题给企业造成了损失再来追究各部门的责任了。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。