首先要了解一下老员工的想法，才好综合进行评价与整顿工作
如果真是新人所说的情况，一定要找部门主管和经理说清楚，并研究此事可能造成的不利后果，将新人的培养计划加了部门相关人员的绩效中
建立师徒关系，老人带新人，并根据带新人的情况，酌情给予奖励。这个说法蛮通俗的，呵呵。其实这种情况蛮常见的，可还是要经常发生哟。
前面的筒子们回答很精彩的，我学习就好了，呵呵。
员工的流失率有个“132法则”，即1周内、3个月内、2年内都是员工最容易流失的阶段。但案例中提到的新人集体离职，必定有公司自身的原因。作为HR可以尝试从以下方面进行工作调整：
1、改善进口部的团队氛围。要和进口部的主办进行工作沟通，改善团队健康度。部门氛围通常是领导风格的影射，主办对下属及新人的管理存在不足导致部门不合谐。必要的情况下，把部门员工的流失情况应用于部门负责人的月度绩效评估。
2、建立并完善导师带徒制。从新员工入司开始，就要指定一名老员工作为导师。要调动导师的带徒激情和热忱，既要把员工试用期的评估成绩与导师月度绩效挂钩，同时，对于试用期间表现优异经考评可以提前转正的新员工导师，给予一定的物质和精神奖励。
3、HR部门要定期组织新员工座谈会，及时了解新员工的思想动态和实习情况，以做到防患于未燃，等到新员工提出辞职申请的时候，基本上他已去意已决了。
4、除了案例中提到的属于公司扩编的原因以外，用人部门有用人需求时应规定向人力资源部提交《招聘需求表》，确保用人部门的岗位需求度。
5、从公司层面上，HR要考虑薪酬福利、晋升及发展机会、工作环境及条件等综合因素，企业留人最终靠的还是文化和愿景。
1、未建立部门对新员工的带教考核机制；
2、HR没有健全的新员工跟踪机制。
首先，岗位责任不清楚，如果十分清楚人力资源人员应该进行工作上交接的沟通，让老员工慢慢交接。其次，新人应该有一个名老员工带，让其尽快新员工尽快熟悉公司环境和新工作。
1.公司业务扩大，人力资源部需要对人员架构以及人员配置进行调整。
2.岗位细分，明确各岗位岗位职责。
3.明确用人需求以及用人目的，告知部门为什么要扩大人员需求。
4.进行梯队建设以及轮岗机制，打开各岗位的职业生涯通道。
5.企业文化建设，使“师带徒”不仅仅成为制度，更应该成为一种文化，是一种使新人能更快适应企业的一种文化。
6.新员工定期回训，定期与了解新员工工作进展以及后续培训需求。
7.根据定期回训期进行业务能力考核，重点应为岗位职责胜任力考核。
8.人力资源部应随时询问各项内容的落实情况，以便进行调整。
以上几点并不能一气呵成，会对落实情况造成影响，应讲究策略性，采取逐步渗透的方式，对公司员工进行影响，才能使落实情况造成积极影响。
因此，我个人认为，该公司缺乏的是整体人力资源规划。
个人见解，望大家指教
找高层沟通，分析相关原因，采取措施。
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个人认为企业文化、培训体系还有岗位职责，这些太深了。新人之所以要走，很大程度上是因为“老人”。
俗话说“教会徒弟，饿死师傅”，更何况该部门从前的编制就是只有3个人，现在因业务扩大，要招人。对于不确定的事情，人人都会给自己留条后路的，现在把新人都教会了，甚至清出一篮胜一篮了，说不定哪天业务不景气，要裁人，那么自己的位置就不保了。
我也是才毕业没多久的新人，对于新人，无论是HR部门，还是用人部门都要给予很大的关注。我认为首先，应该找新人的师傅们聊聊，把公司因业务扩大编制的事情告知他们，并分析把新人带出来可以减轻现在的工作量，有精力去做其他的事情。如果谈话没有效果的话，就应该找师傅们的领导反应情况了，商量解决办法。
首先要建立我种帮带的制度，可以对“师傅”进行一定的奖励，这对他们也是一种鼓励。另外，反部门的离职率特别是新人的离职率做为部门的一个考核指标，相信部门的负责人就会重视并且跟进这个事情了。
另外，做为HR，不是把人招来安排至部门就完成了任务，在新人的试用期里面也要时常进行跟进，了解新人的学习以及在公司里的状况，发现问题及时改进。
这样就可以改善这种状况了。