两方面，1.先安抚新人情绪，说明此事会有一个很好的处理结果和办法。先了解新人在工作适应的过程是否有不恰当的地方，帮助其分析。约定时限，如果还不能适应，那就离职。2.了解老人带新人的情况，老人对新人的反映和评价，对老人待新人存在的问题进行反馈和分析，帮助老人尽快的带好新人。
总结：公司对老人带新人要及时保持沟通，及时了解新人的适应情况。形成老人带新人的良好氛围和机制。{:5_257:}
首先，我要找进口部的主管谈话，把实际情况告诉他。承诺下次招聘新人入职后将进行必要的岗前培训，培训讲师将由负责制作单证的单证员亲自担任，这样既建立了双方的亲密合作关系，又能通过这种方式督促单证员教授新人知识。（需要有培训考核跟进等）
其次，与进口部主管沟通，建议他根据实际业务量情况对工作重新分配，让新人有真正的机会接触业务。
再次，我要思考，部门的绩效考核是否需要重新调整，其中增加“指导新人工作使之成长进步”这类考核条件。并降低其制作单证数目考核指标所占的权重等等。
最后，对公司整体的文化建设进行全面思考，通过改变绩效考核指标、培训、新人改变计划等方式来进行文化建设。
这个公司的培训没到位，需要找到部门主管进行沟通
沟通以后还想辞职，那咋办呢。。。
这是很多公司都会有的问题，但是有一点是HR应该做好新员工入职培训，同时也要跟该部门主管沟通好。让新人融入这个环境，还需要跟踪新员工在公司的情况，而不是等他们辞职时才去了解，还有就是要听听老工人的说法，这样才能找到真正的原因。
首先，该部门是否需要4名新员工，如果原有的员工可以处理该部门的工作量，就没有必要招新人。其次，对老员工的在带新人方面没有进行心理疏导，使他们了解他们自身所掌握的知识与技能的意义与帮助新人的意义。再次，公司在新员工入职之后的培训不到位，如果在进公司后请资深员工进行培训或许会好许多。
确定每个人的利益关系，否则没有愿意多做事情
我现在的公司也有这种情况。我想首先应规范培训制度：做好入职培训、岗前培训。员工正式上岗前列一份实习计划，实习结束后提报实习单及实习心得，以便反馈实习人员的学习情况及用人部门的指导情况；另一方面，用人部门主管也要承担起培养新人的责任，流失率可作为绩效考核的依据。
1、新人首先确定有问题，适应性比较差，并且主动性比较差；老员工他们都懂得一个道理“教会徒弟饿死师傅”，所以没有让他们主动教的理由；
2、进口部门主管要自我反省一下，本部门是否真的存在问题，问题的根源是什么，人力部需要和用人部门深入的沟通，帮助他们提升；
3、人力部根据这种情况可以将带人作为对老员工的考核项目之一，以及是否能够提升的要素之一。适当的情况下可以刺激一下老员工，调动起他们带新人的积极性。
以上大虾基本上看法、思路都比较全，不过本“小虾”还是想了了几句：
从宏观、微观二角度解决问题：
1、古人说得好：不谋全局者，无以谋一域，上述案例其实众多企业时有发生，“老排新”司空见惯，由此造成招了走，走了招的招聘怪圈，HR们也乐此不疲，以此来证明是招聘高手......。如何解决本案例问题，主要从抓好“团队”入手，从公司高层到公司中层，直至新手员工，有了团队氛围，新人、肯走人？ HR、忙乱不？ 当然，团队建设是个系统工程......。
2、从技术、手段入手：凡是工作和问题的解决基本上是先要有思路，思路成熟后形成文本，文本经过高管讨论批准形成制度，制度化后紧接着流程化 。就本案来说，我是这个HR，就会将每个部门的每个岗位编制好工作流程 ，进一步流程化，一旦掌握何惧老的、新的......。