对于公司的新进人员，前3个月（尤其是前1个月）是不稳定因子猖獗的时期，在这个时期如果公司没有做好相应的工作，新人离职几率的确会很高，也许有人会说“适应力强的人走到哪家公司都能顺利度过适应期”，这话说得是没错，但是作为人力资源部，我想我们应该摒除掉新人适应力强否这个个性因素，我们应该站在公司的立场帮助新人尽快融入团队、尽快熟悉工作、尽快度过适应期，所以我认为人力资源部最好建立起相应的机制，比如：
1、入职培训：一定不能忽略入职培训这个关键环节，通过入职培训让新人认识公司、了解公司进而认可公司；另外除了人力资源部统一培训内容，HR还应牵头让用人部门做好相关工作，如部门同事介绍等，岗位职责的清晰更是不可缺的... 总之创造一种良好的氛围，不要让新人有“我是外人”的感觉；
2、新员工试用期跟踪机制：作为新员工的大多数人也许都有一种共识，那就是不怕活多、就怕没活干。所以在新人试用期间，人力资源部应牵头组织新员工绩效考核，这除了考量新人是否胜任该岗位是否能如期转正之外，更是让用人部门及新人都明确新员工试用期的工作任务及目标，那么在这个过程中，要督促用人部门给予新人相应的辅导、支持及考核，这样也许就不会出现新人不知道该干什么、不知道该怎么干这样的问题了。另外，在试用期间，应定期与新人及其直接主管进行沟通，一方面了解试用情况，一方面让新人觉得“我是受到重视的”；
3、结合公司及岗位的实际情况，可以考虑设置“师傅”角色，让新人有归属感，且清晰目标及实现目标的方法；
4、新人交流会的组织：在试用期间，可组织所有新员工参加的新人交流会，这样的方法实际用下来效果还是不错的，大家都是新人，隔阂较小，这样的交流除了促进新人更全方位的了解公司（因为各部门的新人都有），更可以提升他们的归属感
...
总之，撇开企业本身的薪酬福利、平台及晋升空间、企业文化等的影响，对于新员工，不闻不问、任其自生自灭的态度是不可取的，人力资源部如果有这样的意识并建立起相应的机制，我想案例中的事情会有一定程度的减少。
一家之言，仅供参考:P
本帖最后由 罗小冀 于 2011-4-27 09:37 编辑
都分析的很好
先从招聘着手，然后联系各个模块：
1、岗位分析，这公司的单证员工作适合哪类人员？根据楼主的模糊描述，个人感觉应该找的就是中专或技校的应届毕业生而非大学应届生，因为工作内容及晋升等范围比较狭窄。
2、培训入手：员工由新入职至转正期间的培训。这不可能只是HR部门的工作，必须要用人部门联合进行，同时培训内容应该明细分析，有流程有步骤，有考核。目的是让用人部门系统性地教导新人，而不是想到哪里教到哪里，同时也便于新人的学习，HR在部门培训过程中要进行监督、引导。培训过程应该提示一下未来的方向等等，给予新人明确的方向
3、留人：HR主导，联系部门主管一起跟进新员工的适应状况，不定期给新人进行职业生指导，这部门其实也可以实行岗位轮调，让大家学习跟单的整个模块，这样员工的学习范围也会大大提升，有东西学了，也可以鞭笞一下员工的动力。
这些都要求HR部门先建立一个较为完整的体系和流程。当然，不一定要像大公司那么严密，就是适应公司的要求就行，但必须是清晰的、责任到位的。
本帖最后由 炎羽凰 于 2011-4-22 14:21 编辑
在新人管理和新人方面，该司确实存在了很大的问题，大家说的很全面，我不献丑了
对于现有的问题，改善的方面，我觉得是这样的：
“根据公司业务规模及发展规划”，既然是规划，如果部门主管规划不够好的话，产生目前新人入职后所产生的问题也是正常的，但是，对于员工来说，专业度、晋升的机会都非常的好，可谓前途一片光明，HR就是要将这一片光明描大了给员工看
HR需要做的有几方面：
第一，做好新人培训，侧重点在今后的发展，这点注意每个人沟通对应的发展方向；
第二，新人入职后的岗位：可调整为助理，协助老员工的工作，待工作任务较多时，按照计划的配置进行工作任务的重新分配；同时，建立对应的师徒关系，要求新人定期（每天或每周）提供学习汇报，要求其他的老员工及主管对学习情况进行批复；HR也可参与到此项工作中，可采取奖励的方式奖励进步较大的新人及老员工
第三，老员工的心理梳理及沟通：新进员工后老员工有抵触心理是非常正常的，需要将公司未来的发展、老员工的发展及晋升，带新人后的“好处”一一呈现出来，使老员工不再产生“较好徒弟、饿死师傅”的想法；反之，让老员工觉得带新人并且带好的好处是大大滴
第四，公司发展，对于员工各方面的需要都很多，HR应辅助新人情况的按期跟踪并汇报，让大家感觉到对新人的关注；同时，对于老员工也提供一些能力增长的培训。
想法暂时是这些啦 本帖最后由 lisajinfengwang 于 2011-4-22 16:06 编辑
部门对新人不作为，主要责任在部门主管，关键是一开始部门主管就没有参与到招聘工作中来。所以，人力资源部在工作中就应该营造一种氛围，不要自己只顾埋头往前冲，要看看部门主管是什么态度。否则招聘来了人也是迟早离开的。所以人力资源部要做的有以下几点：
第一，鼓动用人部门主管参与招聘中来，他们的参与支持是我们招聘工作成功的一半；
第二，对新人制定出完善的培训带领机制，责任到人，并定期做跟进。
来支持一下。。
1、给主办做做工作，留人育人是他的工作重要的组成部分，将这压力转移给他。
2、做单据老员工工作，新人培养好了，工作量可以减轻，徒弟表现得好，师傅有面子。
3、能否在以后的考核中，在育人留人的方面加入他们的考核中呢？
4、时不时的关注一下新人，关心一下，排排压，可能爆发的时候没有那么猛。
5、这岗位，不招大学生，行不？呵呵，感觉那岗位，不一定要很高学历的人做也行。
呵呵，不正之处，请指正哈。
1、公司制度有缺陷
2、新人适应性太差，估计还不谦虚
3、H太懒，把人招来就完事了
1、在招聘之前,确认部门是否需要招这么多新员工；
2、对于老员工应提前或分别找其谈话，说明此次招聘是因为扩大业务，打消员工的恐怖心理；
3、从老员工的绩效上着手，一对一的培养，让老员工有荣誉感；
4、部门经理有很大责任，找部门经理谈一谈，了解他的意见和看法。
来晚了撒 个人认为沟通是个大问题。
首先既然部门需要人，那主管应该合理分配下属的工作，建立良好的“传帮带”体系，让老员工意识到新人加入的重要性；
其次HR应该做好试用期管理和培训考核工作，完善相关体系，明确职责分工；
再次，入职培训时向新人传授些如何与老员工处理人际关系的秘诀之类的哈，因为有的老员工可能担心新员工会抢自己的饭碗，也有的认为新人能力不够之类的，新人努力证明自己哦
个人浅见 呵呵
新人入职要紧跟做好相应的安排工作。新员工引导、新员工交流。确立其辅导人，给出明确的岗位责任书，对辅导人也要配合相应的激励与奖罚机制。
比如评比最佳辅导人等，要求辅导人每个月给出具体的新人辅导方案
也可以走一些形式，把事情拿出来看，召开新老员工交流会，让大家积极发言。有了公开的对比，相信一些不够负责任的也会多少有点惭愧