强烈建议把帮带新人的工作写进部门内阁及相关工作人员的绩效考核表中，以绩效考核指标的形式约束、刺激他们自觉对新员工进行绑带。同时要兼顾老员工（师傅）们的利益，尽量给予其经济补贴并制度化。
制定岗位职责和制度才走下一步
第一个人和第三个人让他们走好了，留住第二个人。此外，加强老员工对新员工的辅导，要求目前在职的两位制单员调整工作内容以符合新的工作要求。
此外，招聘选择标准需要调整，第一个人和第二个人有很大程度上是因为没有选择到合适的人进来造成
各自好好反省！
首先企业没有合理有效的培训体系，导致了培训流程的缺失，监督和考核是否有，因为还是出于初期阶段，不了解状况暂不发表评论。
其次，公司的人才观或是说部门的人才观没有一个统一。不了解怎么用人留人，问题还是很大的！
最后，以上2点说明公司人力资源的重视程度和战略地位问题！！
1。首先该公司企业氛围（文化）有问题；
2。招聘流程有问题，招聘职位首先应是用人部门报需求计划，HR根据定岗定编及该部门目前的工作量招补人员；
3。HR对新员工入职培训及试用期跟踪没做到位。
以上三个问题，只有第一个问题与用人部门有关，第二，三个问题均与HR部门有很大关系。
忙里抽闲，个人觉得有2点。1、新人的入职跟踪很重要（这里面包括培训及心理辅导等）2、建立一个针对用人部门培养新人的考核，有所制约。
來得有點晚了，看大家回答得都很不錯。學習了。
俺也沒什麼新見解，大致上和有些家人的看法一樣吧。就不再重復了。
新人入职之后，HR及时跟踪很重要，前几天多关心关心，定期找新人谈谈，我们一般是一周一次，试用期间每天写工作记录，并由部门签署意见，每周交至HR，这样新人每天在做什么，hr基本能掌握，部门是否作为一目了然。等出现问题再谈话关心，已经晚了。新人本来对公司的感情就不深，一旦有离职情绪，几乎是挽不回的。
其实在一个公司做HR久了，哪些部门领导的脾气、领导方式也大概有个数了，对于不作为的领导及部门，厚着脸皮盯着可能会有点用，如果是私企的话，必要的时候可能举着老板的大旗唬唬。。。。个人看法{:5_247:}
很鲜活的案例，很详细的大家分享，学习了！
个人觉得：
1、HR招聘和培训过程存在问题。招聘需求不明，招聘动机有点一厢情愿。新人进岗前的培训，进岗后的跟踪都不到位。
2、企业业务发展预期量太大。预期要扩大业务也应该先整合部门现有资源，能内部消耗的预期尽量不要外招，这也是成本控制。想想，3个编制的部门一下子来4个新人，本身就存在问题的。
3、企业文化，员工关系处理存在问题。老员工知道企业的战略吗？理解企业发展的预期吗？解决这两个问题，就不存在老员工不愿意带新人了。
4、部门统筹管理存在问题。这么大的事情部门主办了解多少？和新员工做过沟通吗？有异动情况有没有跟HR部门沟通过？
个人意见，有点在做考试案例分析得意思！呵呵{:5_228:}{:5_146:}{:5_142:}