1、首先，设定新员工培训方案，这个主体有2个，人力资源部是制度、关怀、企业文化灌输，而部门负责人要落实的是技能、团队融合、及工作交接等工作，这些工作落实到具体的人，具体的事。
2、新人导入，人力资源一般会协同部门开会，像一个部门一次新进3个员工，可以组织部门欢迎会，互相认识，消除隔膜；
3、随时关怀，我们每隔一个星期，会对新员工有关怀访问，了解在这里有什么问题，是否习惯，解疑答惑，同时解决确实存在的问题，有时候是新员工的思想和处事方法有问题，及时建议，协助他改变思维，直到试用期结束；
1、首先人力资源部人招聘新人入职时要做员工入职培训，包括企业文化、企业制度、工作职责、流程等，并在员工入职后做好跟踪、及时沟通；
2、把帮带新员工做为对老员工的考核，针对新员工的工作熟练度与掌握度做为考核对象。
3、对单证主管沟通，协助与新员工的沟通工作。
期待答案····{:5_142:}
这个时候他们的部门主管在哪里呢？单证员这个情况可以理解，新来的人，他们肯定是多少会觉得有些被抢了工作、多了竞争的思想的，这个时候单靠H肯定不行的，毕竟具体工作是部门在做的啊，不知道H会有什么好法子呢？
1、新员工入职，为什么不安排专门的入职培训呢？一次完整的入职培训，也是对新员工试用期考核的一个很重要的一环。同时，入职培训对新员工对工作岗位的性质、职责等，也会有一个深刻的认识。如果让老员工参与甚至主持这个培训，还能加深师傅徒弟间的沟通。
2、安排老员工传帮带，事前有与老员工沟通过吗？有考察过所谓的老员工具备如此能力吗？适当放权是应该，但不是盲目。
3、既然分权，那有分责任吗？老员工是不是会认为：我爱教不教，你好是我功，你坏你活该呢......最起码，应该把新员工的考核与传帮带师傅的考核挂钩，他不好，你有责任。同时，应该定期要求新员工提供工作报告（周报或月报），师傅也得提供相应的报告。
4、加深平时与新员工沟通的力度，了解新员工如之后的想法，这个也是HR该做的，对新人考核的途径之一。要及早发现苗头，不要等去意已决的时候，再来沟通补救。
如果我是H，至少，从上面几点入手，在以后的工作中，把这几项注意点做好。
随便吹吹，顺便学习学习~~
我觉得1，hr可以跟部门主管沟通下，2，hr自己也可以做一些新人方面的入职培训，并吧这些工作流程写下来以便后期的新人的培训。3，hr应该多组织些公司活动让大家有些互动
刚毕业的时候也碰到过这种情况，做了半个月，什么都不交，就自己摸索，最后错了一个数据，就被开了···当时还自卑了好久
个人觉得可能还是很大部分的责任在于H经历，因为从新人的表述来看，很有可能是该部门没有培训的意识，不知道培训什么，也不知道该怎么进行工作分配。一者，可能应该给该部门的组织上设定一个领导者，将工作分配好；二是与该部门的成员沟通，如何进行新员工的培训和工作分配，协助该部门建立一个该部门的培训机制。
整个招聘应该算是失败的。
刚毕业的新人一般都是怀有很高的抱负，都希望从自己的第一份工作中获取工作经验。而公司没有能为他们提供任何的显得自己有价值的地方，导致了他们工作中的消极的态度，造成离职。公司应该给予新进员工各方面的关怀，包括培训、环境等。
招聘培训制度上的不健全，人力资源部仅仅将人员招聘到位放到部门后就不管了，做为招聘环节需要关注人岗的匹配即招聘到的新人是否符合岗位的需求，培训环节仅仅是安排了导师，没有制度对导师进行约束，建议建立导师制，对导师的培训效果进行评估并给予适当奖励或补助，这样可以提高积极性。同时和部门主管沟通，要求其多多关注下属。
组织有问题。