{:5_252:}学子中……
可怜的A老板！事实上针对薪酬管理制度，不能全公司就一套制度的，象一些高管人员可以年薪制，占一定比例于年终核发。这年终核发的就较有一定灵活性，老板可以再要据个人的能力与表现适当加给。另外，就是在绩效考核上面可以调整，或职务工资或其它补贴上面是可以做的。只要是老板认可同意调整这都是可以做的。另外，象这种高管人员要求加薪、离职，都应当由最高人力资源管一者进行谈判，进行市场调查、分析该员的实际情况，对公司的价值与威胁，然后做成书面报告跟老板讲清楚，让老板知道对其是否留下，调薪的必要性。只有这样去做才不会让老板下不了台，也都有退后一步商量的余地，因此，人力资源管理者的协调作用是很关键的。本身平时应该要对整体人员素质分析，对每一个人的贡献要非常清楚，平时不都有做绩效考核吗，这也是调薪、晋升、异动的调整依据。
{:1_1:}这个案例让我想到，小三的待遇比原配的好。
做了几年的HR，也碰到过了这种事情。以前的操作方法是，针对相同岗位，新进人员在试用期的工资会略低于本岗位原有人员，转正后调整相同水平。
楼上很多前辈都有提到过，对于老员工，每年会有一次加薪的机会，针对这次加薪，HR要好好把握，首先要评估哪些岗位是重点加薪对象，其次了解本公司在同行或者本区域的工资水平处于什么位置，再次要根据绩效来评估需要调薪的岗位上现有人员的全年工作绩效。综合外部市场行情、公司经营利润、来年组织机构设置、员工工作绩效来确定调薪比例和调薪范围。
如果仅仅就案例而言，无疑问题主要出在A老板身上。五年前高薪引进的一个优秀人才，能力和业绩都不错（实践结果证明，并且得到了广泛认可），那么，在这五年之中，即使暂时不能加薪（起薪是公司最高的），至少也应该让C感觉到“外托君臣之义，内接骨肉之恩”（周瑜谈自己与孙权的关系）的深厚情谊。而不是对此感到惊讶。退一万步而言，如果出于公司薪酬内部公平考虑，不便对C破例，但A是老板啊！大不了把自己的收益（除了薪酬，还有利润分红啊）通过某种合适的方式给C不就行了吗？再说了，为什么就不能给这么一个优秀人才更高的职位呢？（提供加薪的理由，职位有时候因人而设也不是不可以啊！管理也是权变的嘛！）A老板不像一个老板，倒像一个没有最终决策权的HR经理！
从案例所展示的普遍性（内部培养的优秀人才薪酬低于外部市场，但比引进人才好用。虽然C最初也是引进的，但现在算是内部人才了）来讲，这确实是一个难题。我个人的看法是：人才引进主要是针对高端人才和特殊人才（这种人才由于稀缺性和岗位特殊性，往往没有参照对象，薪酬高也不至于影响整个薪酬体系），一般管理岗位和一般技术岗位慎用外部人才（至少薪酬特殊性要慎重）。一般管理岗位和一般技术岗位，要重视AB角培养和内部后备人才培养，形成人才梯队。这既有利于激励普通员工和中基层骨干，又为关键岗位人才流失做好了储备。与此同时，要高度重视企业文化建设和工作氛围改善，为员工创造一个愉快的工作环境和良好的人际环境，使之舍不得离开这个团体（比如尽量帮助解决户口、办理工作居住证、解决员工工作和生活中的实际困难等等）。当然，必要的薪酬市场调查也是不可缺少的。如果整体薪酬水平与市场差别太大，再怎么好的挽留措施都会失效。
至于用“公司内部公平性与外部竞争力的平衡”等等来解决这个普遍问题，都是理论上很美好，实践中很困难的事情。有多少公司能够真正做到内部公平性与外部竞争力都很不错啊？衡量标准又是什么啊？要知道，作为企业一把手，必须考虑成本的！没有整体成本上的优势，企业存活都是问题，谈何发展？哪还有心思来考虑薪酬的先进性！
退一万步而言，如果出于公司薪酬内部公平考虑，不便对C破例，但A是老板啊！大不了把自己的收益（除了薪酬，还有利润分红啊）通过某种合适的方式给C一些不就行了吗？
我公司老板一年前提出因为物价上涨原因需要调整员工的薪金，结果又做市场调查，又内部讨论的做了一大堆功夫后，终于于一年后出台的调薪方案，结果是全体员工上调5%！{:5_252:}
学习学习了
内部公平性可能短期内较外部竞争性重要，但是，毫无疑问对于C这样的运营人才，应该属于高管范围，弹性薪酬是不是更合理？给个期权就是了，参与年度分红
这样的问题在很多企业都存在，尤其是民营企业。
同意楼上的意见，薪酬包括内部的公平、外部的竞争力和过程的公平，但没有绝对的公平，另外不知企业5%的薪酬提高是怎么来的，是薪酬的普调吗，如果是普调的话哪只是针对物价上涨等因素做的薪酬调整，不具有激励性，对于特别贡献及业绩突出者不应该只在此范畴内调整，另外薪酬调整时还应做市场薪酬的调研，了解企业薪酬的分位点，这样对于一些特殊岗位和骨干员工就会有所侧重调整，薪酬的调整也会有所依据，尤其对一些关键岗位更应如此，我们公司也有如上案例，当然，离开的人的影响没有如上企业哪么大，但新来的人的薪酬确实对原岗位人的薪酬提高了很多，这对个人和公司某一阶段来讲是坏事，但未必全部都是坏事，只有有了切事的教训，老总才会感到每个岗位的切身价值，才会对后来的事有感触，类似的事如果只是人力资源部的建议或是当事人提，老板未必有感觉，这就是成长中的代价