【已总结F86-87】你经得起熟人介绍和团队打包入职的诱惑吗
本帖最后由 AMUWANG 于 2012-4-22 22:50 编辑在零售行业及制造型企业，我们对人员的需求总是持久不断，在人才市场甲乙两方就很纠结的时候，熟人，是多么温暖的一个调和剂。
招聘，你经得起熟人介绍和团队打包入职的诱惑吗？
制造型企业，地区帮派或者派系；企业整个团队的离职；新事业部，新领导带着一帮属下入职。。。熟人，一个不可抗拒的诱惑引导的一个个颇为复杂难缠的问题。
举贤不避亲VS任人唯亲 都是考验用人者的 品。
职场有句话说：选对一个企业，不如选对一个领导。一个好的对味的领导会一路带领你在职场上往上走，给你铺桥搭路，包括，有好的岗位及机会，带上你一起走。
职场有句话说，做生不如做熟，用人其实也是一样，用生不如用熟。这就跟旧时婚嫁，父母之命，媒妁之言。乡里乡亲，知根知底。
企业在招聘时，熟人介绍，是被我们很多企业所提倡的。首先，说明内部员工对企业有良好的认同感，才会向他人推荐企业的相关岗位；另外，内部员工对企业有一定的了解，其介绍的朋友对企业也有一定的认同感。其次，一般是优秀的合适的人才，内部员工才会介绍进来，不然也是给自己下面子不是？（走后门的咱们暂且不算）好处多多的同时，一些风险也是有的，在这里就不多提。零散的熟人入职，在工作安排时注意一些直接利害关系的岗位安置规避，是人才就用就行。
下面我想说说，只有高手才能干的更加深层次的熟人介绍：团队打包入职。
打包入职。
这个现象我比较有深刻认识的是在电子商务行业的一些案例的听闻。记得招聘网页客服岗位时，与一个客服主管沟通，他说：你们招几个人，我这边是一个团队的，美工、装修、设计、客服、物流都行。要是你那边待遇合适，我们打包入职。那时，我就震惊了。即使当时我招4个人，我也和他说，我只要两个人。
整个团队四五号人，都是占据重要关键岗位，充实到一个部门中来。这个现象，有点打游击的装修工一样。按照项目来，完了，一起向另一个项目冲刺。一起来，一起走。团队的凝聚力很强，但是很少在企业中沉淀下去。
我遇到三个例子：分属不同状况。
1、一个事业部，原领导的发展风格及规划过于谨慎，与老板想法相左。而老板正想大力发展这个部门。在调整动作之时，在该领导上增设一总经理岗位。该总经理人未正式上班，就带领了自己的一号人，至少4个人，就驻扎进公司，按照新的组织架构，放置在不同板块的关键岗位上，并直线向其汇报工作。该团队人员，基本动作一致，不与老员工接触。后期，老员工离职一大片。
发展瓶颈时，团队的重新整合和外来的高端人才的集团引进是十分需要的。一个总经理，带领着一排骨干干将，入职。这样的招聘成本是廉价的。但是这位总经理的团队管理工夫是否到家？若不适用，他再拉拢着一号人马一起走人呢？
2、一个部门，部门经理上增设部门总监。该总监，在半年的时间里，在整个职能部门中使该部门占据十分显眼及重要的位置。并介绍了多名自己曾经的下属，同事的朋友，同事，加盟该部门相关岗位。强势的操作，直接忽略人事招聘的存在，人员需求提报和人员入职一起提交人事。招聘者大呼过瘾。虽然这是一种不尊重HR的表现。
该总监为人强势，做事高调，风格明显。但后期起部门内部，也有亲疏有别的声音。
作为一个职场多年的经营者，身边有追随的人才是一种绩优的表现。一声高呼响应者的数量很是说明能力及为人问题。
其实1和2差不多，但是2显然比1更加智慧。当然不同的境况，不是外人能够太多评述的。
3、因为公司相关经营政策的调整，某部门经理寻求了另一个从零开始创业发展的机会，在原部下相继有离职想法的时候，介入，并一起加入该创业团队中。慢慢摸索，从置办办公场地，办公用品开始。
这样的打包离职，多少给了人温馨。这样原始的环境，更加能使职场的情谊维系。更少了外来和尚，新和尚对台戏的尴尬。
今天有些触动，有些想法，凌乱的一些思绪。也和上回珠海之行，MAY姐降到空降兵的一些提醒联系到了一起。
多多触发，才能好好出发。
希望这是一个拍砖引玉，期待您的分享。让我们在这其中多学习多获得。
您说？您对熟人介绍有免疫吗？又是练就了什么法术防范呢？
非常感谢大家的积极的对本主题的关注和讨论参与，本帖综合了大家相关讨论意见，已经文字总结与F86-87，欢迎大家指正拍砖。因本文主要想讨论团队打包入职的话题，所以总结略有侧重，请大家理解。 ------AMUWANG 2012-4-22 23:00
学习了呀{:5_257:} 路过，帮顶。 {:5_257:}{:5_257:} 之前招聘的时候我也遇到过一个做研发的高管，他来面试的时候也是说可以带团队来，而且如果这个团队加盟对公司的技术水平提高是有很大帮助的，但我最后还是放弃了他，因为作为一名HR主管级别是没办法驾驭他们的，招进来成功的话，老板会认为我的本职做的还不错，但进来后用不好或集体离职了，我的末日也就要到了。
这个话题很好，支持！ 团队打包入职，这个词语本身是个中性词，看人是否何时，输入端是否与输出端匹配
如果与企业文化匹配，适合公司的，那自然是优秀的
如果不能适合公司的企业文化，即使专业技能再强/管理水平再高，也是徒劳。
这是在输入之前的工作
在真正打包入职的过程中，如何操作，如何新老结合，等等；需要有个过程，不能一蹴而就。
另外在入职后的后续跟踪上，也是至关重要的。
这个话题很不错，凌凌乱乱的写了我的感受。 团队打包入职有利有弊，我认为这跟老板的文化也有很大的关系，能带来新团队的人一定是高管， 正如文中所说，是强势加入，在很多时候HR是被动的，因为我们确实没有办法及时为他招聘到这么多“合适”岗位的人。如果他们能爱岗敬业，把工作做好，对企业来讲是非常好的一件事，如果他们拉帮接派，团队主义过强，会为企业带来很大的威胁，HR与老板都应考虑是否HOLD住啊。。。。。。 豆豆胡 发表于 2012-4-6 08:58 static/image/common/back.gif
团队打包入职，这个词语本身是个中性词，看人是否何时，输入端是否与输出端匹配
如果与企业文化匹配，适合 ...
我在思考：团队打包不可怕，但是如何在输入后把这个包给打散了。
就是您讲的团队后期融入的问题。
一般团队打包入职，总是有个核心领导人。一般录用也是因为该员工的突出素质需求。该人员在新入职公司也有一定的话语权，HR或者其领导如何介入和干扰，这个打包团队。使分散，并融入。并能够剔除部分不合适者。
公司也有一些是熟人介绍的，让偶们这群HR很尴尬呀~ 团队打包入职
我觉得首先要区分这个“打包”的程度，是单个部门的“打包”还是少数几个部门的“打包”甚而是全盘的“打包”
单个部门的“打包”或者少数几个部门的“打包”，则需要他们融入公司的文化
如果几乎是全盘的打包，在特殊特定时期，极有可能是需要公司的资源配合他们
搞清楚这个之后方可进行后续的是否打散这个“包”以及如何打散——培训/绩效管理等。