萧然：3月份绩效在线求助专贴（问题汇总整理版4/4）

萧然：3月份绩效在线求助专贴（问题汇总整理版4/4）

问题三十六：（gjwh2009）

我们公司有结交考核，每个月部门领导给下属打打分，算算绩效成绩，报部门总监审核。员工自己都不清楚的。还有部门员工过来问我们人事部的，我这个月和以前一样的啊，没出什么差错啊，怎么奖金少了那么多。这种情况我们人事部怎么做啊。

萧然回复：

让员工找部门领导问吧？这个分数我们真不晓得。

gjwh2009：

嗯，我就觉得这能不能公开化，透明化，让员工知道自己这个月做的怎么样，有哪些可以改进的，有哪些已经做的很好了。我们公司现在绩效这块基本上是保密的，员工本人只知道自己的。

萧然回复：

绩效沟通的作用就是让员工了解自己的业绩，绩效管理本身就是一个坦诚沟通的过程。否则就是形式主义了，既然部门再走形式，我们人力资源部门，没有必要去承担这个后果；我们可以把考核结果对员工告之，至于为什么打这么多分，那就需要员工和自己的领导沟通确认了。而且绩效沟通本身也是部门领导的工作；

问题三十七（lijinqiu0821）：

萧老师，你好，我咨询一个关于薪酬的问题，我们公司是生产性企业，目前的工资结构是管理职月工资=岗位工资+工龄工资+绩效工资-扣罚款；生产人员月工资=岗位工资+技能工资+年功工资+工时定额×工时+补贴+绩效工资-各种扣罚，公司领导让重新制定可以长期使用的工资方案，我感觉无从下手，请萧老师给些意见。

萧然回复：

http://bbs.chinahrd.net/ho ... =blog&id=268020(不完善基础上的薪酬体系再建设，萧然推荐自己这篇帖子给你看，做薪酬呢一定要根据企业现有的薪资情况和工资结构进行调整，要慎之又慎，千万不嫩全部推翻从来，要在原有基础上进行规范，修改。

问题三十八（木若愚）：

我是做招聘这一块的，应届生。昨天去招聘会看到有人公司招绩效专员，居然不要工作经验。本人表示很不解。另外它问了我一个问题：你该如何制度绩效指标？求解答

萧然回复：

人力资源工作还是从招聘入手比较好，绩效专员不要经验的情况，除非是有绩效经理或者绩效主管负责工作，需要一个进行事务性处理工作的助手，进行培训，可进行绩效工作的执行开展。

绩效指标制定依据岗位说明书中的关键工作指标、工作职责，还有就是公司的战略任务。如果是想招聘一个绩效专员去推行绩效方案，就早早回绝了。很多公司让一些新人做体系建设，萧然一直没有想通其出发点在哪里？

木若愚：您好！我还是不懂最后一句是什么意思。让一个新人去推行绩效方案/体系建设是什么意思？能说得具体些吗，例如让我做什么事

萧然回复：

呵呵，是萧然遇到很多公司老板会招聘一些人力资源刚入行的新人为公司制定人力资源的各项体系，所以越做越乱，不舍得花钱去招聘一些真正资深的管理人员。

问题三十九（yaoming3）：“结果导向型绩效考核体系”是什么样？

萧然回复：绩效考核体系基本都是基于结果导向的考核！

问题四十（megen0518）

我现在在做年度绩效考核办法，设定了很多量化的指标。现在问题出来了，比如单据准确率这类考核指标数据的采集有点难度，如何使采集到的数据真实、客观哪。还有就是考核的标准，怎么样才能不宽不严正合适？

萧然回复：

公司在做绩效考核指标设定的时候，或者说在进行数据量化的时候，就必须考虑数据的来源、整理问题（采集问题），只能量化不能提供数据支持，显然这个考核指标是有问题的。所以之前制定指标的时候就遗漏了一个很重要的工作。
   考核目标准确，考核评分标准清晰，基本就不存在合适不合适的问题了。量化管理就是数据说话，所以一个指标没完成扣多少分，一般都是目标值和完成值的百分比进行扣分的，这个需要和绩效工资一起对比，进行数据核算。

问题四十一：（cathleenwu）

知识性员工或者说是研发部门员工的绩效考核一直是很多企业比较头疼的问题，我经历的一家兽药企业，推行了几年的绩效考核，但是研发人员的绩效考核一直流于形式，问题有三方面：

1工作本身带有不确定性，考核指标不易提取，标准不知如何确定；

2依据工作职责制定了考核指标，但在实际执行过程中，考核指标和现实工作脱节，比如某研究员，考核期初确定的指标是做新产品研发，但是实际两道安排工作的时候安排了很多产品改良的工作；
3考核指标不易量化，最终评价时只能采取主观评价；
4考核周期，因研发带有不确定性，考核周期如何确定？
5市场部门对研发部门的投诉率比较高，如何通过绩效考核进行约束与改善以上问题，不知有没有好的的解决办法。

萧然回复：

   萧然对医药企业不是很了解，只能按常规经验来解答了。

   其实我们各个企业绩效考核的难点都是在技术研发、行政管理等事务性工作多，而不好量化的部门，而这些部门又对公司的整体业绩完成非常重要。

    针对于以上的问题，首先还是进行岗位工作职责的梳理，是项目研发还是产品优化改进，应该是2个不同的工作内容，如果考核的时候应该根据该员工2项工作的权重，进行绩效权重划分。

   一般项目研发，要以专门的项目管理考核进行管理，项目考核必须是有项目任务书或者说项目推荐计划及各阶段的标准，可以根据这个进行考核。

对于项目研发来说，也可以进行月度考核，每个月应该确定该月的进度和计划，以此来作为标准。

市场部的投诉，要看是那个方面，如果是产品问题引起的，那就不是单纯的进行绩效考核处罚了，而是要进行行政处罚。

问题四十二（chen7741 ）：

我们公司的问题：绩效考核指标是去年咨询公司制定的，现在一直在执行，但本人认为效果很差，很多部门经理认为是走形式，因为每个月的考核表都是那几条，不知怎样才能制定更合理和部门经理积极参与的考核管理呢？

萧然回复：

咨询公司已经忽悠了很多公司了，呵呵，建议企业内部重新进行绩效管理的调整；

问题四十三（龙菁玉儿）

我公司也在推行绩效考核，但是效果并不好，每当到了要收集数据的时候，相关部门管理人员以工作太忙为由搪塞，说没有做记录，然后随便给分，如何让相关人员重视考核问题，是我现在最头疼的问题

萧然回复：

公司做绩效管理的时候，绩效工作开展流程也是很重要的一环，那天进行考核表发放，那天进行收集，那天进行整理，这些不只是人力资源部门的工作，更多的工作在于部门负责人的工作执行。

一般在推行绩效考核的时候，在部门负责人考核项目中，增加一项公司管理配合，或者绩效管理工作执行情况的考核指标，由人事部门进行直接评分，会有一定作用。归根结底还是绩效管理体系不完善的原因导致的，部门负责人对绩效工作属于敷衍，没有真正的把绩效工作作为自己的管理职能来开展。

问题四十四：（danen5525）：有几个问题萧然咨询一下：
1、因为是中型制造业公司，处在发展中，没有规范的薪酬管理制度，没有明确的职等管理制度，只是有一般意义上的经理、副经理、主管、文员职等，由于有几个部门人员只有5个左右，不可能在本部门内实施强制分布，采用职位族内进行同级别人员进行强制分布确定个人考核系数，是否可按这种方式进行操作，需要特别注意哪些内容操作中？

2、如果是有几个部门内不仅人数少，算是5个左右，而且同职位族内副经理或经理级合在一起也都只有10个不到(那能不能把两个职等合在一起确定系数)，那要采用什么方式确定员工个人的考核系数呢？（好多资料上说采用强制分布最好部门或是职位族内同级人数在此人以上，有这一说吗？）
3、个人绩效奖金=个人绩效奖金基数*部门考核系数*个人考核系数+若个人绩效奖金=600*1.2*1.1=792,奖金比原来多了,钱从哪里来?少了怎么处理?

4、员工年度考核如何操作的，是12个月考核的平均，指标要单独确定吗，不知道萧然有没有更好的建议？
5 以上几个问题有点啰嗦,不知道如何处理会更好一点谢谢了!!

萧然回复：

不好意思现在才回复，萧然是休周日和周1，呵呵！
   一般来说，绩效考核是以团队为单位的考核，其实就是以部门为单位的考核，部门内部的强制分布是可以的，每个区间制定对应的百分比，这样人员多少就不是问题，人多可以多评几个；

2.考核系数对应的是考核成绩，强制性分布的特点呢，就是把员工的成绩进行区间划分，给员工一个考核系数，成绩出来以后，强制分布也是按成绩高低来决定的。
  比如一般公司设置等级为：100以上为优秀绩效系数1.2,90-100为良好，绩效系数1.1,80-90为一般绩效系数1.0,70-80为合格绩效系数0.9,70以下为差绩效系数0.8，这样是考核成绩对应的系数。当部门人数少的时候，就是要通过成绩来控制系数，

比如部门就4个人，制度规定优秀比例2%，4*0.02=0.08，可以四舍五入的为1人；2个员工一个97一个96吗，按制度只能有1个是良好1.1的系数，那么96分数的员工只能给到下一个区间80-90的系数1.0，问题明白了吧，矛盾点出现了，96分区间应该给1.1系数为什么给了1.0，所以强制分布法不要按实际成绩化分区间，直接用等级来划分，让成绩和系数区分开。

  3.绩效奖金核算下来高，说明部门和个人绩效成绩都很高，那也说明当月工资业绩就很好，绩效奖金多的就从利润中来，老板不给那就是另外一说了，一般来说有的员工高，也就有员工成绩低，高低互补就差不多了，整体绩效奖金多不了多少，既然推行绩效就是拿成绩说话，做好了公司就应该给予薪资的奖励，这个提前就要和财务和老板沟通好的。
4.员工年度考核一般是年底会单独考核一次，按全年指标的完成进行年底的总考核，不过很多公司会把12个月度考核成绩加入其中，尤其是对于管理方面的考核（业绩方面基本都是年度就是各月总和），各月的表现是一个很重要的因素。一般年底考核占40%，月度考核占60%，也有37开55开的。看公司的情况而定了。不过不能直接忽略月度考核，那么年底的考核结果就会出现偏差，近期表现结果会有很大的影响的

问题四十五（蓝色铃铛 ）：

在刚推行绩效过程中，各部门主管提到绩效评分标准有扣分也要有加分的问题，具体的加分项改怎么定，请楼主指点一二，谢谢

萧然回复：

扣分项和加分项是2个理解，一般是每项考核指标应该有加分和扣分标准，还有就是有的考核指标只可能扣分，没有加分可能，这就是扣分项，有的指标很容易拿到满分甚至更高分，这就是加分项了。

蓝色铃铛 ：

对于延迟项的指标，不能按时完成就扣分，提前完成可以加分，那么加分的条件是否可以设定，比如规定提前多少天完成才给予加分呢？中层管理人员认为未按时完成扣几分，提前完成就应该加几分是否合理呢？

萧然回复：

呵呵 你是360考核吗？一般提前完成不要给加分的，否则在制定任务目标的时候，部门都会将时间拖后的，然后来得这个加分。 如果要设置，那么加几分合理的问题是要根据各项指标的权重和绩效成绩数据对应的绩效奖金来核算的。一般绩效工资标准是定的，一分多少钱也是很明显的。给多钱合理，那得你们老板说了算

蓝色铃铛 ：现在就计划考核，基于目标管理，以KPI为主，季度汇总一次总成绩含有360度考核，就是在制定定性KPI时关于延迟项，部门经理就提出提前完成加分的事项，我不知道怎么跟他们解释，有点头痛，部门经理说提前不加分那就不主动提前了，按照原来的时间做就行了，有点打击他们的积极性。

萧然回复：

呵呵，绩效考核标准是谈出来的，互相协调的结果，既然要加分，那就要把完成标准制定好，延迟扣分也制定好，有奖有罚，公平对待就行。

蓝色铃铛 ：

还有一个问题想问下萧然，就是刚开始考核，建议不要有加分项，因为是房地产行业，之前咨询公司给我们定过工程项目提前完成的加分事项，我觉得是合理的。如果要定加分项，除了工程之外的其他部门等到考核上了轨道之后再考虑怎么定加分项，最好是每个部门都有自己的标准，而且由人资与各部门领导商定。在目前考核不成熟的时候定加分项我个人觉得会比困难。

萧然回复：

呵呵这是个技巧问题，加分项各部门领导肯定都喜欢，不过我们可以这样沟通，让部门提交几个可要加分的考核项目，人力资源只能确定一项为考核加分项，把问题点转移到定哪一项上，而不是加几分的问题。

蓝色铃铛 ：

我看到咨询公司定扣分扣的比较重，加分加的比较少，扣分与加分是否要对等呢？人资是否需要对他们制定的评分标准进行核定，毕竟每个部门的负责人最有发言权，这个是我现在最纠结的....标准的制定远远难过指标的制定

萧然回复：

咨询公司呵呵，还没见过那个咨询公司能帮公司做起来绩效管理的呢，大多都是添乱，进行顾问咨询还可以。当然非常资深的咨询公司还是可取的。   

这个加分项不要以人力资源部门的名义出，要以老板的名义出，要懂得借力。如果老板不支持，人资部门又没有发言权，我建议你不要推行绩效考核了，给自己找麻烦。

蓝色铃铛 ：咨询公司做出来的方案与实际有所偏差，太过理想话，而中层的管理基础薄弱，素质也不高，根本不理解，老板是下了很大决心的，支持是一定的。谢谢萧然的指点，您的建议很好，非常感谢

问题四十六（dwwtym ）

好，我有个问题需要咨询下，因我公司要开一季度绩效总结会议，想问下，季度绩效会议，需要讨论那些内容，或者说如何分析才能让不同的阶层得到绩效带来的好处，谢谢！

萧然回复：

呵呵，这个帖子最后一个回答了，该帖子结束了，后期大家有问题直接在绩效版块提问，萧然也是会很快回答的。
    绩效总结会议，其实就围绕3个问题，1绩效推行过程中发现的相关问题，需要改进的方面；2.绩效指标制定和执行过程中的业绩考核问题，3绩效开展对于管理工作的开展的推动及所发现的管理问题，简单来说就是工作推行、员工/部门业绩、管理问题。
   总结一般为季度总结、半年度总结和年度总结，所以涵盖的内容也就是这三个方面，就是侧重点不同，一般绩效推行初期各部门总结的核心点都在绩效推行的各种问题，将业绩和管理问题作为辅助了。就是我们经常听到的绩效总结会成为声讨大会了.