企业培训浅谈【长篇连载】(2010年1月18日更新）

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第一章 画龙须点睛—培训的需求调查(终） + x" m9 @' Y/ U8 s) C. d 四、需求调查的内容 这一块相对是容易说明的，不复杂，我分两块来说，首先，针对年度需求调查，我们可以采用问卷或面谈的方式，内容可参考如下： a、部门经营分析 1、部门在组织发展上的目标 2、部门对市场竞争的应对 3、部门的工作氛围 % Y! Q5 k2 i. u" j4 M- l4、部门对新技术、新设备、新制度的使用 b、部门组织分析 1、工作中经常发生的问题 - T' U A$ }% M! S, S2、问题对工作的影响程度 * T$ k2 Z; z5 \$ t4 P, ?* w% J3、产生问题的原因 / O+ T1 v! R+ K2 O . E' i: m3 t- }( T% d1 t1 Ac、部门人力资源分析 4 \0 d4 @/ ]2 z: \+ N8 F$ ~, o1、专业知识是否符合要求 ' m) G- c) Z- A" |2、工作能力是否符合要求 ( v; @5 O2 H+ Q4 }3、团队合作 * W. H' o* }% @% y9 M ) b! O3 H! a7 u6 M* Xd、顾客的期望值 1、顾客的抱怨频率 6 ^& K8 K+ `) H; |, s2 b, `5 _2、顾客的抱怨内容 $ t/ n) k _2 [$ `3 U e$ ?3、同行业的服务水准 有一点需要说明的，在做年度调查时，要抓大放小，重面轻点，采取80/20原则，调查的重点是普遍存在的问题，我想再次强调一个观点，培训是企业的投资，是为企业服务的，不是员工的福利！！ 其次，针对单项课程的调查，我们可以采用问卷或面谈的方式，这时候要注意抓小放大，越细越好，越深越好，但内容和你的课程挂钩，需要因地制宜，专门设计了。

leoncai

谢谢分享，支持楼主，继续写哦:)

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第二章后半部的内容 我正在奋笔疾书。。。内容比较多。并尽快吧第二章的全文发布出来，接下去，我会保证每周都写，每周都更新，争取完成《企业培训浅议》的全稿。

可爱的小白猪

继续写,很期待你的

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第二章 缜密中透出的灵感-制订年度计划与预算(一） 在上一个篇章里，与大家分享了培训需求分析的一些经验，接下来，我想报告的是如何制订企业的年度培训计划与预算。其实，制订年度计划是整个培训流程中相对比较容易的一个环节，但是由于企业的性质、规模、企业文化等因素的不同，也会形成多种多样的方式与方法，接下来，我将以培训预算为主轴，分别来谈。 说到制订年度计划，首先还是顺便提一下培训的流程吧，由于在培训需求分析章节没有考虑到这个观念，就再这里再顺便说明一下：培训需求调查—培训课程设计—培训课程实施—培训课程评估—。培训流程最早的模型来自于美国的西点军校，早在越南战争期间，美国的西点军校就开始以这种方式来培养陆军的初级军官，由于战争的残酷性，对培养学员的要求是非常高的。所以学校建立了一套科学有效的需求调查与评估模式，以保证培训的有效性。看起来，不光是最新的科学技术来自于军方，也包括最新的学术理论。1970年代以后，此模型渐渐被企业所接受并逐步推广。 1 }. z8 A6 a. m: l/ W4 B# q$ ` % A, a% g0 c& b/ ^ 言归正传，以培训预算为标准，我把企业中可能存在的方式做如下划分： " O3 C. | ^- k* H 企业重视程度 T. c& R: D" I; ~: M 希望型1 理想型2 : }: `; T5 K, T# E1 J* V 4 K! L% ?. ]# V! g& R 无奈型 3 普遍型4 企业预算安排

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第二章 缜密中透出的灵感-制订年度计划与预算(二） 一、希望型企业的年度培训计划与预算 首先，我们来看第一象限，在这一部分，代表企业预算很少或者没有预算，但是企业重视培训且有相应的制度与实施流程。我将其称为希望型。有希望自然有发展，但是有人会说：“没有预算，一切枉然”。的确，巧妇难为无米之炊。没有预算的确是所有学习与发展行业人士头疼的问题。但我始终认为，没有预算比没有观念要强很多，没有预算不代表不能做培训。 那么，对于希望型来说，我们应该如何规划年度培训计划呢？当然第一步还是要做好需求调查工作，这部分的内容之前已经介绍过，就不再罗唆。假定我们已经顺利完成了年度调查工作并对收集的反馈信息进行了细致的分析。明确了我们年度培训的重点。接下来就开始制定年度计划。由于没有预算支持，所以我们的培训既要体现它的价值，也要考虑企业实际的情况。我认为重点可以放在以下几个方面： ; s1 L$ R9 Z. a+ r# b1. 新进员工培训，此项目受预算影响较小，一般来说由公司的同事负责担任讲师即可。但是要做好新进员工培训也不是一件容易的事，小到培训场地的布置、空调温度是否适宜；大到讲师的授课专业与授课技巧，都反应出培训实施的品质。我以前服务的企业，由于公司环境的不同，新进员工培训也是有非常大的差异，在一家网络公司，由于整体年龄偏低且得不到公司的重视（公司自上而下缺乏培训的观念），在做新员工培训时，讲师坐在上面照文字稿读，还读错，声音小的连我也听不清楚，学员在下面睡觉、看。。。。。但是在另一家金融行业的企业，总经理会做新员工致辞，每位讲师都具有丰富的行业经验与优秀的授课技巧，培训组织规范有序，学员反馈也非常好。 ! L) t/ V6 [0 T2 X' d! |

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第二章 缜密中透出的灵感-制订年度计划与预算(三） # N. y( \' R+ X3 y' p 0 B( z* q" k3 }4 U. d3 i8 E 笔者曾经专门负责新进员工培训达1年之久。由于目前工作的调整，已经有7、8年没有再具体操作过类似培训。但是我还是想谈谈在组织新员工培训时需要注意的一些要点： A. 新进员工的培训时间一般以一天为宜，课程内容包括公司介绍、企业文化、规章制度、产品说明、财务及IT制度等。特殊情况，例如针对销售人员或者应届毕业生的培训，可以丰富课程内容及时间，前者需要增加销售技巧及更加专业的产品介绍，可能的情况还应当增加财务与法律等课程。10天的销售新员工培训也是有可能存在的。后者可以增加一些个人技能的培训，如时间管理、职业规划与团队精神塑造等，如果做拓展培训更佳。 7 G9 q+ r: F/ G; \! Q& A0 O3 I * ~6 ] g* I. p$ jB. 新进员工的讲师一般是来自公司内部的同事，请记住，一定要要求部门经理级以上的员工来上课，一方面他们的经验要更加丰富一些，一方面学员也会感受到公司对他们的重视。至于讲师的培养，最好有内部讲师制度作为支持性文件，尤其是在那些缺乏培训预算的企业，如果期望给员工提供良好的培训，那么建立内部讲师团无疑是一种非常好的方法。那么讲师制度又该如何建立呢？我认为还是要因地制宜、根据企业实际情况来设计安排。当然我也可以提供范例供各位参考。 & v; M* [1 e- X3 `7 @7 b C. 新进员工的培训需要非常注意一些行政准备的细节，包括良好的培训场地，分组的课桌式是最好的。充满创意的破冰活动。如果能够准备一些小的奖品则是锦上添花。整个培训期间要注意安排恰当的休息时间与各授课老师的衔接。。。。。等等。 4 P2 m. a6 ]! u9 o J0 K# b/ h

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第二章 缜密中透出的灵感-制订年度计划与预算(四） " G- G- R& G' ?2 l7 G2. 开展企业文化培训，企业文化因为其独特性、抽象性决定了无法依靠太多的外部资源予以推进（特殊情况例外，有些公司非常重视企业文化，会花费高昂的费用聘请外部公司来做设计与培训，但笔者认为其结果就如同企业实施ERP系统一样。具体就不用我多说了吧，哈哈）。企业文化在很大程度上是管理层的文化，说白了就是大老板、董事长的文化。我是非常认同这一观点的，企业是我的，当然要按照我的思想走，否则。。。凭什么？但企业文化是否能够走得更远，看看500强中哪些具有百年历史的企业就知道了。他们的企业文化固然是创始人的文化，但这种文化得到了很好的继承与发扬。所以说企业文化的建设一定是一个长期的过程，几年或者几十年。 那么企业文化的培训该如何做呢？既然你说了企业文化是老板文化，那么就要围绕这些思想做文章。老板一定会开会，开会就要讲话，讲话内容一定要记录并且研究分析，提炼总结，大家不要以为我这是在做官僚文章，其实这些正是公司员工需要去落实、去执行的地方。具体说就是通过各种方式把老板的思想落实到公司员工的行为当中，做企业内刊、举办思想交流会、搞企业文化竞赛等等， $ x8 }5 s3 e v& J6 ~0 ]0 o 甚至可以在新员工培训时，把枯燥的思想用故事、寓言来体现。抓典型也是一种非常好的方式，既生动又实际，因为就是发生在你身边的故事，更容易理解、学习与体会。 # k' S6 ~ W1 T$ p N* S * E1 z7 W5 C d% G) J3. 在职培训，在职培训英文一般简称OJT。它对培训的投入直接成本几乎为零，培训效果也是最好，但在实际操作中难度相当大，所以笔者把它放在最后来和各位报告。 9 c) g8 B: R! i9 q% q1 z# n 2 g* z/ Z8 w5 M, `/ E# i1 R; {2 j 所谓在职培训就是职能主管在日常工作中有计划、有目的的通过各种方式对其下属开展的培训，以提高下属工作所必须的专业知识、技能及工作态度，从而达成部门发展的目标。可以说师徒制就是它的原型。 2 K n# e$ n2 Q# t* E5 n4 @: g4 N 要开展在职培训，有两大难点，首先，需要建立一套系统的在职培训体系与制度，其次需要各个职能主管在观念上认同并支持这一做法，说来容易做来难，有时侯第二点是很多培训同行所无法克服的困难。因为这要有企业文化的支持，如果老板支持，那就好办，但如果老板不支持，要想说服他是一个艰难而又漫长的过程，而且结果很难预料，所以是否值得做都是需要思考的，毕竟我们要先有物质基础，再谈精神追求。 4 c) w: l( _# ]- \, q- r$ Y$ p8 u6 M ( K* J# ^9 u- q! z6 v' d5 l' R( P 综上所述，在希望型的组织中，年度培训计划可以把重点放在新员工培训、企业文化培训与在职培训三个方面，用少的预算做多的事情，充分发挥内部讲师队伍的优势，积累公司的知识财富，补充一句，其实台湾地区的企业很多都是这样，一方面是舍不得用钱，另一方面是受日本的影响，其实也有一定的道理，如果能够把以上三个方面做透，这个企业一定是非常非常了不起的，要知道，就培训而言，外部资源的贡献远小于内部资源。当然，这一切都是建立在公司领导层高度重视培训的基础之上的。所以说努力作出成绩，从而争取更多的经费支持，希望型也是有可能转变为理想型的。

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明天贴下半部

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第二章 缜密中透出的灵感-制订年度计划与预算(五） 3 n; @4 `9 _- ?. Z9 M二、理想型企业的年度培训计划与预算 ) S% ^, g* K9 L, m& Q, k# j 接下来，我们看第二象限，在这一部分，代表企业的培训预算非常充裕而且企业的领导也非常重视培训，我将其称为理想型。既然是理想型，自然一定是培训同行们的最爱，但不要忘记的是，如果企业非常重视培训并且愿意投入相应的费用，那么它对培训执行者的要求也一定非常高，所以说，权利与义务是对等的，如果你有幸在这样的企业负责培训工作，就一定要加强自身在专业方面的学习，并且在人际关系尤其是沟通方面达到一个非常高的水准，针对如何做一个优秀的培训师，笔者会另开一篇文章专门叙述，在这里就不多做解释了。 3 R C0 x' f6 T 在理想型企业开展培训，首先也一定是做年度需求调查，因为有预算的保证，所以我们要把培训做的更加深入，自然不仅仅局限于新员工培训与企业文化培训，更重要是如何协助企业解决在发展过程中的一些问题点，这是我们制订年度计划的关键所在。 / H8 E! C. v: q: C4 K 由于年度计划的特点决定我们在制订计划是不可能做的非常细致，但一般来说，我们可以采用以下方式来操作： - z: T. X' _" |* |