企业培训浅谈【长篇连载】(2010年1月18日更新）

鼎盛尚书

序

       前人说过，选择行业要与自己的个性相符，只有这样，才能真正把工作视为自己为之追求与奋斗的目标，才能真正在工作中体会到自身的价值及其带给自己的快乐。总而言之，就像信义房产的招聘广告所说的那样：“慎选所爱；深爱所选“

    十年以前，笔者有幸进入培训这个领域，便深深的喜欢上了这个行业。与企业其它部门相对而言，培训部门要单纯的多，它更多的是学生与老师之间的恩情，朋友与朋友之间的友谊。没有过于复杂的人际关系，作为一个企业的培训人员，当看到学员在结训典礼上激动的泪水、当教师节收到远方学员的贺卡，真的是一种莫大的幸福与满足。

    当然，在企业做培训也不是一帆风顺的，也会遇到各种各样的困难与苦恼：首先，作为企业人力资源的重要组成部分，培训只是在近几年才开始被企业所接受与重视，它不同于传统的企业教育，更追求的是对企业经营的帮助，能够真正成为提高企业利润的推进器。据我了解，有的公司已经将培训部门作为企业利润中心的一部分，我不能不为他们的做法表示钦佩，但是如何将培训与企业发展相结合，如何评估培训带给企业的真正帮助，还是困扰企业培训者的难题，在培训这个领域，我们还有很多很多的东西需要去探索。

    在这里，笔者将自己近十年培训工作的经验与体会进行了整理与提升，一方面，这是对自己近几年工作的总结与检讨，希望未来能够在目前的基础上做的更好，另一方面，也希望它能够给其他从事这一领域的同行带来一些我个人的想法与思路，拓宽他们看问题的角度，仅此而已，但由于我才疏学浅，在遣词造句与专业面方面还有很多不足之处，如有见笑之处，还望海涵。

鼎盛尚书

目录 ! p9 o" P" u% _2 f( d" L. G 前言： 烟花过后的沉思 论企业培训的意义 第一章： 画龙需点睛 培训的需求调查 \; G. a+ D* v$ s第二章： 缜密中透出的灵感 制订年度计划与预算 第三章： 专业与灵感的结合 制作讲师手册 1 T, @! R0 `; ]- [! \ # m; i0 g; R C" z4 C& Z7 D第四章： 一半是生意一半是人生 浅析培训市场 , K7 _$ R" z# Y) y2 M : |3 n2 y6 Q# F! l; j+ p: h第五章： 评估难，难于上青天 如何保证培训评估的有效性 , q7 X% n# |3 u, S' K+ m/ E; V % s2 N) y1 g3 {3 v0 |第六章： 药品与治疗 培训与顾问的关系 * `7 j$ x, h, I) d% c% c 4 C" M' Z6 y" N- q1 H* B第七章： 开饭店和做培训 优秀讲师的成功之路 - q% e$ f; V- S3 X6 Q# o

鼎盛尚书

前言： 烟花过后的沉思 论企业培训的意义（一） & i$ G; S Z4 l. @1 ] : ~. e; i$ E& D% y3 m 谈企业培训，不能不首先了解企业培训的意义，就好象我们在做任何事情时都有相应的目的一样，没有目的，自然也失去了做的意义。但培训的目的的确是一个抽象而又沉重的话题：企业为什么要开展培训?培训到底能够给企业带来什么? 个人为什么要接受培训，培训对个人到底有什么好处？在谈论这个话题之前,我想先谈谈对”培训”这两个字的看法。 0 Q3 ~* W5 z7 c# } g9 n 培训是目前整个行业的普遍叫法，就好象很多企业在刊登招聘信息时都写到招聘培训经理、培训专员等。但我个人认为这种称呼不能够完全反映培训的实际情况。从字面上来看，培育、训练是一种企业行为（培育是长期行为，训练是短期行为），是企业主动要求并施加在公司员工身上，但是并没有完全代表员工的想法。员工只是被动接受，是被培育、被训练，这与现代人力资源理论所推崇的员工职业规划是不相符合的。而且，更准确的说，培训只是员工学习与发展的一种方式而已，所以，这个概念应该被扩大。 - s! z: r* p& [/ f o8 }. w5 s3 s 但这种现象目前也只是在国内的合资、国有或民营企业当中比较普遍，同时也包括一些台资与日资企业。事实上很多著名的欧美公司很早以前就已经对此进行了非常深刻与精致的诠释。例如施乐公司成立了学习与发展中心来推动它的人力资源开发与规划，罗氏制药也成立管理才能发展中心来配合企业的中高层管理人员发展。而目前的一些跨国公司更是不懈余力，纷纷成立企业的大学或学院来推动整个企业的发展。 1 [8 [, K1 M! r3 ~0 J

鼎盛尚书

前言： 烟花过后的沉思 论企业培训的意义（终） 不要小看这一点，名称的差异后面往往蕴涵着企业不同的价值观与文化底蕴。学习是一种员工的主动行为，在这个过程中，更强调了尊重员工、重视员工的思想，将学习变为员工的主动行为并与他们的个人发展相结合。才可能更好的达成培训的目的并取得成效，使人力资本真正成为企业发展的第一动力。在这个过程中，培训只是一个环节而已。所以，在接下去的论述中，我将称其为学习与发展，当然，其它的称呼也未必不可，关键还是在于执行。：） 0 l/ W5 q/ L. l; x/ R 接下来，我们要了解的是“企业为什么要投入人力与资金成本做员工的学习与发展？是福利吗？有些企业也许真的是把学习与发展作为员工的福利，当企业效益好的时候，就提供多一些的机会给员工。但当企业效益不好时，首先取消的就是这笔费用。其实原因不全在于企业的高层，因为他们没有看见这种投资给企业带来的回报，换成任何人，都会毫不留情的取消这些没有意义的投资。员工也是一样，被动接受的“培训”也许在短期内带给他一些新的技能与想法，但就象没病吃药一样，由于他不具有接受培训的工作需求性与学习后的发展机会与空间，这种“培训”的效果一般为零，所以也起不到激发员工的意义，真的作为福利，到不如给他更多的生活保障反倒更有意义。如果只是将学习与发展作为时髦，作为摆设，作为财大气粗的象征，那么，这种投资可以说没有任何意义，也不会给企业带来任何帮助，充其量就是短期内的名声，就像美丽的烟花一样，放过就结束了。 4 P9 M. L G ^# ~: u 所以学习与发展的真正意义在于企业的经营理念，在于企业的文化背景，在于企业经营者对人力资源投资的认识与看法。因为学习与发展的操作技能与专业知识是普通的，远没有大学里的高等数学复杂，企业的人力资源人员都可以在短时间内掌握其理论知识，但在企业运用时成功者却寥寥无几。

鼎盛尚书

第一章 画龙须点睛—培训的需求调查(一） ; N9 k+ z+ w& o, q9 E一、需求调查的概念 中国近代史上的伟人毛泽东曾经说过一句话：“没有调查，就没有发言权”，事实上我们做任何事情都应当采取这种方式，培训当然也不能例外。 有关培训的需求调查，主要是指当企业的培训人员在准备着手开展一项培训课程之前对培训对象、培训对象的服务客户、上司、下属及同事，甚至包括培训对象所生活工作的环境及开展工作所设涉及到的部门人员所了解的信息（主要是指了解现存的问题是什么？产生问题的因素是什么？培训可以解决这些因素吗？用何种方式来解决这些因素？如何评判这些因素已经被解决？） ; m2 B. w5 L6 w! Q5 n) q 有人说，良好的开端是成功的一半，对培训来说，尤其正确。需求调查的好坏往往决定了此次培训的成功与否。首先对现存问题一定要弄清楚，方向不能错，我有一次在企业作需求调查，当时企业的高层领导普遍反映中级管理层的目标管理能力很差。我就针对中层管理层进行了一次调查，部分人员进行了面谈，最后得到的分析报告显示现存的问题不仅仅是目标管理的问题，更关键在于基层员工的时间管理与工作方法以及中高层人员的跨部门沟通协调问题。所以在后续安排培训课程时，目标管理的内容只占到50%左右，还包括了一些其它管理技能，如果没有进行调查，有可能培训的方向性就发生了偏差。 2 Q' j' @: l1 e( T- L( d1 i, J 培训是否可以解决问题在需求调查中也是非常重要的，因为企业中存在的问题很多，但有很大一部分通过培训是没有办法解决的，就好像这个世界没有包制百病的良药一样，所以我们在做调查时，一定要问自己，这些问题通过培训可以解决吗？如果你不能够给自己一个满意的答复，那这个培训最好还是缓一缓，甚至取消。 - B3 T* a* B$ K" w 采取何种方式来开展培训也是在我们进行调查时需要重视的问题，培训的方式多种多样，可以是课堂培训，也可以是户外运动，当然也包括在职训练等。 : E3 S2 ?$ ]) u5 L7 M

鼎盛尚书

第一章 画龙须点睛—培训的需求调查(二） 0 ?5 u; v# T: S2 ?$ P' L二、需求调查的时间 训练需求的调查时间一般有以下两种情况：第一种是企业的年度训练需求调查，一般企业会安排在每年年底的11月—12月份来进行，这种调查方式应当说是最为复杂并耗时很长的，因为它关系到企业一年的培训安排，当然要很慎重，所以企业在进行年度训练需求调查时，会同时采取多种方式，以保证年度计划的有效性，例如问卷调查、面谈、员工绩效分析（同时结合职位分析）等，就我目前而言，一般会采用前两种方式，因为他们对企业环境的要求不是很高，而绩效分析虽然理论效果最好，但谈到在企业中的运用就没有那么简单了，对于这些方式的分析我会在下文中做详细介绍。 : d3 ` P) [7 X" c 第二种情况就是根据年度计划或年度外需求而进行的针对某个单项课程的需求调查。这种方式可以说是企业经营咨询的雏形，事实上，西方很多著名的咨询顾问及培训专家都是从企业的“培训者”这一角色转变而来的。能够成为一名出色的咨询顾问，在企业积累非常丰富的调查经验是很重要的。 8 u/ |) G, B. v" H$ ?+ ^

鼎盛尚书

第一章 画龙须点睛—培训的需求调查(三） 三、需求调查的方式 7 H& G* N- V( N. \第一种：问卷调查 " I9 L- I: b% m& w1 T) ~ r 这是一种非常传统的方式，我对它应该说是情有独钟，因为在年度需求调查和单项调查时都可以使用，而且基本上不受企业客观条件的限制。这种方式也是目前企业中比较常用的一种方式。 但要真正将这种方式用好却也不是一件简单的事情，至少要注意以下几方面的问题： 9 n; s7 E% ^) H1 X7 r: Y! U5 ^a、问卷调查的设计：写到这里，我想到了这样一个例子，在我曾经服务过的震旦集团，有一本企业的经营理念，从发布到现在也快有50年的历史了，其间也经过几次修改，这本经营理念不仅作为企业内部员工的读本，也作为赠送外部客户的礼物，应当说是广为流传。据我了解，当初在编写这本经营理念时，负责人员会将样件交给一些只有高中学历的外部人员来看，如果他们有些地方看不懂，就立刻修改，直到它能够被每一个普通人都理解。 问卷调查的设计也一样，一定要通俗易懂，即要按着自己的想法去了解自己想知道的信息，也要考虑到读者的思维方式。“字是写给别人看的”这句话大家都懂，可是真正能够做到的不多，所以如何写出高质量的问卷内容是需要花时间去修炼的，决不可能一蹴而就。除了深度上的追求外，还要注意问卷调查不要太长，一般2—3张A4纸，填写用时在15分钟左右。 b、问卷调查的使用时机：每一项调查方式都具有其局限性，问卷调查也一样，在使用时要注意：调查对象对这种方式是否认可，因为是问卷的方式，我们不能保证效果的有效性，如果填写人对待问卷采取不负责任的方式，那么问卷带给我们的价值就微乎其微了。 " b" A7 ^" w! G. W* v- W& L

鼎盛尚书

第一章 画龙须点睛—培训的需求调查(四） 另外还要考虑调查对象的阶层，如果是高层的管理人员，为了表示尊重及对调查结果的重视程度，最好采用面谈的方式，问卷调查就不太合适了，因为高层人员都比较忙，很可能在规定的期限内无法回收问卷，即便收上来，问卷也有可能是空白的，而且这种结果还不是最坏，如果让高层管理人员感到反感，可能会影响到培训在企业的开展工作。调查对象的人数、调查对象的分布区域也是在采取这种方式时应注意的问题。 , F1 J, n/ p% H ; w. M! D/ _- C' N, z3 w5 Gc、问卷调查的优点与缺点： " K: K% y# z( ]优点主要是: 9 b) v" ], v# b8 m! P1、搜集面广，信息量大； 2、投入的时间、人力、费用比较少； 3、使用方便，所受制约比较少。 缺点是： & R9 D T% h4 c1、有效信息少； 2、问卷设计难度大； 3、问卷的回收比较难。 ; o( B$ Z" b, X6 X: C* Y4 q. v

鼎盛尚书

第一章 画龙须点睛—培训的需求调查(五） 第二种：面谈 $ |2 a9 F5 O5 T; E8 c( Q 面谈是进行需求调查的各种方法中对培训者本人能力要求最高的一种。因为它要求培训者具有非常广泛的知识结构与优异的沟通技巧。对于企业的整个操作流程，从研发、采购、生产、物流、销售、财务、人事及IT技术都要有一定程度的认识与了解，在面谈的过程中，培训者要能够在比较短的时间内（1－3小时）对面谈对象的培训需求作出比较精准的分析，引导面谈对象进行交谈，抓住关键问题进行深人分析。这种方式事实上就是咨询顾问角色的雏形。 目前这种方式在企业的运用还不是很普遍，因为它对培训者的要求很高，并不是每一个人都可以操作，即使掌握了面谈的技巧、方法也没有用，没有五年以上的相关经验，是做不好的。就拿我本人来说，尝试着进行这种方式也只有不到2年的时间，但是也存在很多问题，比如面谈时的开场、控场、对整个企业操作流程的了解与认识。对出现问题的分析判断等，以下几个方面是我们需要注意的： 9 ^# g7 `6 \8 La、首先，面谈不代表不需要准备，一份详细的书面流程是必须的，最好能做成PPT的形式，效果会更好，一边放PPT，一边进行说明，可以让面谈对象把握谈话的重点。其次，在面谈的过程中，要保证有一个非常安静的空间，避免被打扰，在谈话的过程中，一开始只是对思路的整理，真正有价值的信息是要在面谈15-20分钟以后才可能逐步深入了解并被挖掘的。所以事前要安排好会议室，面谈也要与被访者预约，说明目的及可能的时间，最好将你的PPT及调查目的先行告知对方。这样可以减少预热的时间，提高你的工作效率。 b、在面谈的过程中，要尽量创造一个轻松愉悦的氛围，也许面谈的内容是严谨且枯燥的，但你的表达方式一定要口语话、避免太多的专业术语，尽量用对方的语言来沟通，同时在谈话的过程中，还要注意控制谈话的范围，被访者可能不会完全按照你的思路去表达自己的想法，所以，谈话的内容有时侯会被延伸，比如对方可能会谈到很多的抱怨，有很大一部分是和面谈没关且你也无法解决的，所以要学会及时的暂停和话题转化。 c、面谈的优点和缺点 + ^4 M, G/ p/ d/ j! l6 Q' z优点主要是： ; b+ t6 ]- l- Z$ O, n- u4 k& y1、 有效信息多，对课程设计与实施帮助大 ( H- f5 x. p) H* K I9 Z, l2、 使用方便，受制约少 ( W1 X" Z. @# `) ]2 I) g% m缺点主要是： ; q, p( B1 t) E9 y3 R* [6 u: C3 |8 f1、 操作难度大，对专业度要求高 2、 投入的人力、时间成本高 ) D/ K2 X* M( E, a

鼎盛尚书

第一章  画龙须点睛—培训的需求调查(六）

第三种：绩效分析（结合职位说明）
   这是一种被业内人事所推崇的最专业的调查方法，但笔者只能表示苦笑。因为我还没有看到这种方式在企业成功的经历，这是一种非常理想的方式，但理想与现实终究是有距离的。
    绩效分析是职位说明的延伸，首先我们来谈谈职位说明，这是企业人力资源部的工作重点，现在可以说几乎每家企业都有自己的职位说明了，但真正可以称之为有效的，或者说对培训有帮助的，可以说寥寥无几。职位说明的关键不在于学历、经验、工作内容的简单说明，在于此职位的KSA（知识/技能/态度），对此的描述还好操作，难就难在如果来确定其标准，这种标准是很难用形容词去描述的，必须用实例来说明，但这是非常非常复杂的。以前有一家著名的马来西亚企业，总部在新加坡，他们也非常重视企业的人力资源，所以花费了很多经历来做这件事，一共用了100多名HR经理人，花了5年时间才勉强完成，但企业的发展很快，后续的更新与完善根本就不可能实现。所以其对培训的帮助也很难体现出来。
    这是我们努力的方向，但在我们还没有找到有效的执行方法前，至少我是不会用的，即便用了，也虚伪的很。